药企并购：应打好信息化管理和文化整合两张王牌

通过兼并重组缓解产能过剩及获得外延式扩张一直是国内外医药行业近年来的主旋律。辉瑞并购惠氏、默沙东兼并先灵葆雅等重量级并购整合，拉开了全球医药行业大整合的新序幕。国内医药行业大规模重组始于2011年，国家各部委前后发布了一系列政策，随后，国药集团实现了对中国生物技术集团及上海医工院的兼并，华润医药也控股了北京医药集团。而在2013年，广药集团及通用技术集团先后对旗下医药资产进行了打包上市处理。据Wind数据显示，去年全年医药行业共涌现出近百宗并购案例，包括新华医疗并购上海远跃药机、上海莱士并购邦和药业等。工信部等相关部委出台的关于化解行业产能过剩的文件，主要方式便是兼并重组。对于医药行业而言，原料药、化学药及部分中药材领域产能过剩尤为严重，以至于出现了2012年以来部分维生素价格惨遭腰斩的现象，三七价格也曾大幅下滑。因为这些领域行业壁垒较少，门槛较低，简单粗暴的新政干预并不能缓解产能压力，若由行业资本兼并重组，淘汰落后产能，效果会更好一些。加之，CFDA新药审批放缓、新版GMP认证时限等政策因素均是促进并购投资资本介入的内在动力，2014年医药行业并购将继续围绕收购竞争力品种、产业链延伸等主线展开。
企业并购能否成功，既与并购的前期准备有直接关系，也与并购后企业能否进行有效整合有因果联系。然而，国内大型药企并购过程中目前主要精力还是在跑马圈地上，并购后的整合尚未成为药企管理层关注的重点。因此，目前规模的扩大还只是简单的叠加，规模效应还未完全体现出来。集中采购，集中结算，IT系统统一，分销资源的优化，将是下一阶段各大分销商必须面对的重点。这对管理层驾驭整合的能力，提出了更大的挑战，也是并购中最大的风险之一。其中，收购企业对并购企业的信息化管理和文化整合显得尤为必要和重要。
首先，目前，我国医药行业并购热潮涌动，信息化管理已经成为继ERP实施后的重要课题。因此，如何对各自的业务资源进行有效整合成为企业并购后管理层需要首要解决的问题。在企业并购中，不少企业对重组以后有效整合业务结构、业务资源和业务优势等方面缺乏得力措施，导致“消化不良”。国内A、B两家医药上市公司的真实案例能说明此问题。A公司业务层面复杂，用传统的业务管理模式总是跟不上发展的脚步，不仅在竞争所需的市场、价格、库存等各种信息的采集处理能力上慢半拍，而且集团下属企业信息不畅、传递不及时、信息掌握不对称等矛盾长期困扰着公司的发展。在该公司用3年时间进行内部信息化管理的建设之后，其每年的业务增长比率均超过了60%。这几年，A企业在兼并重组方面也有新动作，2010年刚兼并了南京某医院终端，扩大其业务范围。A公司负责人说，集团通过信息化手段，加强集团企业之间的业务资源整合，从而赢得了市场。而与之相反的是，B企业曾对某企业进行过3次重组，但效果不佳，最后只得忍痛将其转手卖给其他公司。由于B公司在集团整体化管理中仍沿用过去的传统管理模式，信息系统闭塞，有限的信息流难以有效带动市场流，最终导致在业务整合上存在不少问题，利润率明显低于同业平均水平。由此可见，企业管理与信息化的融合乃大势所趋，而信息化对集团公司整体的业务资源整合具有特殊意义。随着我国医药企业规模的不断壮大和业务领域的不断扩张，通过跨地域经营、向集团化管理转变，提高企业的业务整合管控能力尤为重要。正是基于此，不少企业开始把重点放在了信息化建设上。
其次，文化整合是企业成功并购的根本。“知识资本是企业最重要的资源。与此相适应，在企业管理理念上，必然要经历一个新的转折：相对于有形资本，无形资本的重要性日益凸现。”著名未来学家阿尔温·托夫勒以其深邃的眼光很早就洞悉到了这种变化的趋势。在同行业竞争过程中，文化往往起着关键性的作用。为了快速确立在医药行业竞争中的优势地位、战胜竞争对手，有时，并购就是要获取竞争企业先进的企业文化，借以开拓市场。根据现代企业资本运营的规律，企业资产的增长越来越多依靠无形资产的增值。真正成功的并购整合，其实是通过各种手段保证让并购双方的员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购的最终目标。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企业必须在并购前就要做好准备。首先，双方应派专业人员一起工作，期间出现的摩擦、冲突实际上就是并购后双方企业间可能出现的矛盾，如果能尽早发现和研究解决方案，今后的合并就会顺利得多。其次，企业在草拟整合计划时，要充分考虑到如何整合不同技能的人才，采取哪些利于稳定与可持续发展的必要步骤，在薪酬上和其他员工福利上做出什么调整等。此外，并购后，双方企业都充满了未知的变化，员工有许多疑问需要管理者进行解答。所以，正确的沟通方式也至关重要。
总而言之，一次成功的并购不只是买资源，更应该是买管理、买文化。企业并购不仅取决于资产规模的增加,厂房、机器、技术、人员的叠加，更重要的是企业文化的优化组合。如今，我国医药行业并购浪潮涌动，企业若想获得1+1>2的效果，就必须深入探索和把握信息经济时代发展的规律和特点，进行制度创新和管理创新，借以整合业务和企业文化。