一、基本情况
广州南联航空食品有限公司（以下简称“南联公司”）隶属中国南方航空股份有限公司（以下简称“南航股份”），是南航集团下属三级企业成立于1989年，由南航股份和香港锐联投资有限公司合资经营，南航股持股51%。主要从事航空食品的生产加工和配送保障。
2017年5月18日，南航股份以南联公司为平台，整合旗下所有航食资源，实现了航食系统整体公司化运作。南联公司的合资方变更为南航股份、法国SERVAIR、香港锐联和盈信（香港）四方，南航股份持股70.5%。整合后的南联公司注册资本金2.4亿元，下设14个分子公司，有员工5300人。除了为南航航班提供餐食和机供品服务保障外，南联公司还为近40中外航空公司航班提供机上餐饮保障服务，日配餐量超过21万份，日均服务航班1200架次，成为中国民航规模最大的航空配餐服务公司。
二、改革背景
南联公司自成立以来，得益于航空运输市场持续稳定快速增长，公司不断发展壮大，提供优质航空配餐产品，在安全、服务和经营方面取得一定成绩。2016年，南联公司共生产7280万份餐食，经营收入为14.5亿元，利润总额为1.5亿元。
在不断发展壮大的同时，公司也深刻认识到航空食品公司存在的困难与挑战，对比国际优秀航空食品公司，尤其在经营理念、市场化程度方面存在较大差距。近年来，全球各大航空公司纷纷努力通过布局上下游，形成完整产业链条，探索新的利润增长点，其中发展航空食品产业已成为产业化重要项目。目前，南航集团航空食品资源产业化发展严重滞后，主要问题包括：
（1）管理主体分散，法人治理结构有待完善。长期以来，南航集团各家航食生产单位独立运营，产权结构复杂，管理层级较多，造成资源无法共享，加大管理成本，难以发挥集团规模经营优势。同时，一些航食公司沿袭传统国企食品厂管理方式，尚未建立现代公司法人治理结构，缺乏有效的激励机制，公司对外拓展市场积极性不足。
（2）对航空主业依赖过大，对外缺乏统一品牌形象。目前，南航航食业务的经营管理并未走向市场，其生存和发展完全依赖主业。2016年，南联公司经营收入75%来源于南航集团内部单位。同时，南航集团各航食公司、航食厂没有统一运作标准，对外缺乏统一品牌形象，造成了资源浪费、重复投资，甚至出现了一定的内耗，严重影响企业生产经营效率。
为解决上述问题，经过认真分析研究，南航集团党组决定按照“市场化、专业化、一体化”指导方针，推进航空食品产业化改革。以南联公司为平台，整合南航集团所有航食业务资源，积极推进航空食品产业化转型，完善航空食品产业链布局，向加工、供应、研发、配送等业务领域纵 深发展，打造具有国际竞争力的餐食产品和服务，在3到5年内实现建设成为国内领先、世界一流的航空食品公司目标。
三、改革实践
（1）先行先试，积极探索混合所有制，完善公司法人治理结构
一是认真制订改革方案。南航集团航食系统资源整合涉及中外合资企业、全资控股公司、分公司或独立厂房等16家单位资产，产权结构复杂，各生产流程差异较大，整合工作面临存在较多困难。为此，南航集团成立专项工作小组，深人调研，攻坚克难，与合作方、行业专家、中介机构等反复磋商，逐解决股权转让、生产经营和流程再造等领域问题。经过几易其稿，不断磨合，最终出台的整合方案论证充分、思路清晰，获得各方认可，为南航推进航食产业化改革工作奠定了良好基础。
二是积极发挥改革示范作用。通过改革，南航重组航食资源，将航食资产打包进人南联公司，南航股份控股70.5%，三家外资（民营）企业合计占股比29.5%，形成了股权结构清晰，国有控股，多种所有制投资参股、参与管理的混合所有制公司形态。新南联公司控股深圳航食，下设新疆、沈阳、大连、哈尔滨、郑州、揭阳、武汉、长沙、桂林、海口、长春、贵州、珠海等地13家分子公司，形成了结构扁平、规范高效的组织架构。
（2）严管安全，完善制度流程建设，“零容忍”控制安全风险
为适应新南联公司安全管理工作，确保安全管理有章可循，编写完成新版《安全运行管理手册》，明确了安全管理组织机构和工作职责；制定了值班管理规定，明确了值班人员组成、值班工作职责和流程，提高公司对突发事件的处置能力和全系统运行指挥的水平；进一步修订人员车辆进出厂区的制度，有效降低车辆剐碰风险和高峰期车辆等待时间，减少安全检查漏检风险和东门安检压力。进一步加强风险管控体系建设，针对航空食品行业的安全风险重点，重新梳理并明确了食品车靠机作业流程和食品安全风险点及控制措施；为确保各项安全风险得到有效控制，南联公司深入调研，全面梳理，对新公司的23个关键环节、55项风险点制定了154条有针对性的预防控制措施；采取先进科技改善安全管理，各单位的厂区和食品车已全部安装了视频监控，各种不良习惯和无后果违章行为得到了明显遇制，取得了较好的效果。
加强绩效考核管理，按照对安全“零容忍”的要求制定了《南联安全“零容忍”处罚措施》，明确责任主体，强化执行力度；严格落实月度安全讲评考核排名，对于月度排名靠后或安全业绩不佳的单位，采取电话提醒、约谈分管安全领导，约谈安全第一责任人和现场督导等措施，促进安全业界的整体提升和改善；积极开展安全主题活动，推进“三无四有”和“五零四坚持”活动，将安全管理的压力传导至生产一线，也将安全管理的措施落实到生产一线。
（3）改善服务，对标国际先进标准，打造企业品牌新形象
对标法荷航、美国航空等国际优秀航空公司航空餐食管理标准，完善、统一管理餐饮服务标准。以服务航空公司旅客为导向，进一步优化机上餐食、机供品细分标准，提升餐饮服务质量；积极推进国内航线餐饮一体化项目，统标准，选拔特色，缩小各地餐食差异，做到简化流程，旅客满意；编制产品生产标准手册（配方、制作工艺、操作流程），稳固餐食品质，从制作源头上统一并稳固餐食品质。
推进品牌建设打造服务新形象。全程参与《国家食品安全标准-航空食品卫生规范》编写及试点运行，完善了食品检验工作，调整了检验项目和频率，成为国内首家通过达标检查的航食公司；成立南联食品公司品牌委员会，优选南航机供品品牌,将南航大碗面、腊味煲仔饭等拳头产品按照统一原料、统一用具、统一加工流程方法逐步推广至国内各配餐站点；南联公司与岭南集团进行强强联合，共同研发粤式特色餐食产品，满足广大旅客需求，进一步提升南航品牌影响力。
（4）提升效益，扩大营收规模，全面提升收益品质
国加强集中采购管理。发挥规模资源优势，推进集中采购项目。2017年，南联公司首选大米、面粉、食用油、牛肉、鱼肉等产品进行集中采购，取得良好效果，采购成本得到控制，成为南航集团先进采购单位。目前，南联公司积极操索，大胆实践，进一步深人推进集中采购管理，发挥专业化整合优势，与岭南集团合作集中采购腊肠、营汁等餐食原材料，为旅客提供地道、优质餐饮产品。
稳步投资餐饮上游产业，控制和降低产品成本，提高收益。南联公司将用1到2年时间，通过不同的投资方式，进入餐饮产品的上、下游市场。一是建设“南航空厨”电子商务销售网络，目前大米、红酒等部分商品已开始上架销售。二是选择并投资合适的大米产地、红酒酒庄和茶叶生产基地，满足顾客升级消费体验。三是进入冷冻餐饮等高附加值产业项目，已率先在北京新机场南航基地配餐楼启动冷冻餐项目，将进一步提升南联公司的经营品质。
四、改革成效
自南联公司改革重组以来，按照稳中求进改革总思路，各项改革措施不断推出，成效逐步显现，获得各方-致认可。南联公司的合资合作方，不论是外资，还是港资，都以实际行动对南联一体化运行表示支持，资源整合各项工作开展顺利，改革成效明显。
（1）通过机构重设,破解流程不顺的困局。南航股份在本次改革中将配餐业务管理职能赋予南联公司，南联的公司属性较以前发生较大变化。南联公司各部门既是广州本部的生产管理执行者，也要对全系统的安全、服务、运行和经营等工作履行管理职能。为避免业务流程不顺、运行效率降低，南联公司管理者重设部门机构，理顺了餐具、机供品的采购、配发、调拨等流程，强化了航机、生产等一线部门的管理职能，逐步破解了工作职责不清、流程混乱、“都管都不管”的管理困局。
（2）定标准、勤检查、严讲评，发挥矩阵式管理效力。南联公司改革中强化系统管控，提倡“内行管理”。航机管理部（负责航班配餐服务保障）生产管理部（负责餐食生产）、采购管理部（负责原材料和供应品采购）等部门对系统内各单位的对应工作实行矩阵式管理。通过制定明晰的标准、实行高频次的严格检查，定期开展工作讲评，对存在的问题能准确找到“病因”，开出的“药方”也具有较强的针对性。
（3）全系统一盘棋，确保服务标准落地不走样。南联公司管理层在改革中对所属14个航食单位纳人一盘棋考虑，保证了各单位按照统一的服务要求，执行同一标准的服务指令，对提高餐饮服务的一致性和产品质量的稳定性起到了很好作用，航班上推行的纸袋餐服务和“地道中餐”服务就是很好的例子。
南联公司改革重组后，各项工作迅速走上正轨，并逐步取得良好成绩。安全态势平稳，南联在南航集团非飞机执管单位的安全考核排名中列第3位；产品和服务得到旅客高度认可，旅客对餐食的评价得分同比提高5个百分点；二季度民航资源网的南航餐食排名再次位列国内航司前三；经营效益上大幅提升，利润同比增加38%。
五、经验启示
（1）南航集团航食资源整合改革重组工作有良好的“顶层设计”做支撑。南航集团认真研究，制订出符合公司实际情况，又引领未来发展的改革总体方案，按照“总体规划、分步实施"原则，以南联公司为整合平台，充分发挥了南联公司作为合资公司的制度优势，带动、盘活了南航集团其他航食资产。通过建立规范法人治理结构，完善董事会制度，为企业注人活力。同时，南航集团深化航食资源改革，率先启动探索混合所有制改革，积极开展对标国际先进航空食品产品标准，进一步提升餐食服务品质，促进培养企业核心竞争力。
（2）南联公司管理团队在整合过程中表现出强大的干事创业精神。在一体化推进过程中，南联公司管理团队在机构设置、人员安排和制度完善等方面，都围绕着南航赋于南联公司的核心使命“打造中国餐食最好的航空公司”来开展，要求将南航对航食改革思想及战略落实到每位干部员工具体行动之中，充分调动干部员工积极性，一方面通过南联公司的精细化管理来提高产品服务质量，推进南航服务品牌再上新台阶，另一方面，鼓励南联公司大胆实践，改革创新，积极开拓第三方市场，将自身打造为南航的利润中心。
（3）南联公司各方股东对南联混合制改革的认可和支持，持续推动公司改革重组有序开展。各方股东认可南联公司的改革理念、管理机制和企业文化，对南联公司经营班子有信心、能放心，这也确保了南联公司实施重组的前期工作能顺利落实。南联广大干部员工在重组后也是上下一心，人心思定，人心思进，乐于融人南联公司良好的创业环境和文化氛围，对公司未来的发展前景充满信心，为公司持续发展注人了源源不断的生命活力。
广州南联航空食品有限公司（以下简称“南联公司”）隶属中国南方航空股份有限公司（以下简称“南航股份”），是南航集团下属三级企业成立于1989年，由南航股份和香港锐联投资有限公司合资经营，南航股持股51%。主要从事航空食品的生产加工和配送保障。
2017年5月18日，南航股份以南联公司为平台，整合旗下所有航食资源，实现了航食系统整体公司化运作。南联公司的合资方变更为南航股份、法国SERVAIR、香港锐联和盈信（香港）四方，南航股份持股70.5%。整合后的南联公司注册资本金2.4亿元，下设14个分子公司，有员工5300人。除了为南航航班提供餐食和机供品服务保障外，南联公司还为近40中外航空公司航班提供机上餐饮保障服务，日配餐量超过21万份，日均服务航班1200架次，成为中国民航规模最大的航空配餐服务公司。
二、改革背景
南联公司自成立以来，得益于航空运输市场持续稳定快速增长，公司不断发展壮大，提供优质航空配餐产品，在安全、服务和经营方面取得一定成绩。2016年，南联公司共生产7280万份餐食，经营收入为14.5亿元，利润总额为1.5亿元。
在不断发展壮大的同时，公司也深刻认识到航空食品公司存在的困难与挑战，对比国际优秀航空食品公司，尤其在经营理念、市场化程度方面存在较大差距。近年来，全球各大航空公司纷纷努力通过布局上下游，形成完整产业链条，探索新的利润增长点，其中发展航空食品产业已成为产业化重要项目。目前，南航集团航空食品资源产业化发展严重滞后，主要问题包括：
（1）管理主体分散，法人治理结构有待完善。长期以来，南航集团各家航食生产单位独立运营，产权结构复杂，管理层级较多，造成资源无法共享，加大管理成本，难以发挥集团规模经营优势。同时，一些航食公司沿袭传统国企食品厂管理方式，尚未建立现代公司法人治理结构，缺乏有效的激励机制，公司对外拓展市场积极性不足。
（2）对航空主业依赖过大，对外缺乏统一品牌形象。目前，南航航食业务的经营管理并未走向市场，其生存和发展完全依赖主业。2016年，南联公司经营收入75%来源于南航集团内部单位。同时，南航集团各航食公司、航食厂没有统一运作标准，对外缺乏统一品牌形象，造成了资源浪费、重复投资，甚至出现了一定的内耗，严重影响企业生产经营效率。
为解决上述问题，经过认真分析研究，南航集团党组决定按照“市场化、专业化、一体化”指导方针，推进航空食品产业化改革。以南联公司为平台，整合南航集团所有航食业务资源，积极推进航空食品产业化转型，完善航空食品产业链布局，向加工、供应、研发、配送等业务领域纵 深发展，打造具有国际竞争力的餐食产品和服务，在3到5年内实现建设成为国内领先、世界一流的航空食品公司目标。
三、改革实践
（1）先行先试，积极探索混合所有制，完善公司法人治理结构
一是认真制订改革方案。南航集团航食系统资源整合涉及中外合资企业、全资控股公司、分公司或独立厂房等16家单位资产，产权结构复杂，各生产流程差异较大，整合工作面临存在较多困难。为此，南航集团成立专项工作小组，深人调研，攻坚克难，与合作方、行业专家、中介机构等反复磋商，逐解决股权转让、生产经营和流程再造等领域问题。经过几易其稿，不断磨合，最终出台的整合方案论证充分、思路清晰，获得各方认可，为南航推进航食产业化改革工作奠定了良好基础。
二是积极发挥改革示范作用。通过改革，南航重组航食资源，将航食资产打包进人南联公司，南航股份控股70.5%，三家外资（民营）企业合计占股比29.5%，形成了股权结构清晰，国有控股，多种所有制投资参股、参与管理的混合所有制公司形态。新南联公司控股深圳航食，下设新疆、沈阳、大连、哈尔滨、郑州、揭阳、武汉、长沙、桂林、海口、长春、贵州、珠海等地13家分子公司，形成了结构扁平、规范高效的组织架构。
（2）严管安全，完善制度流程建设，“零容忍”控制安全风险
为适应新南联公司安全管理工作，确保安全管理有章可循，编写完成新版《安全运行管理手册》，明确了安全管理组织机构和工作职责；制定了值班管理规定，明确了值班人员组成、值班工作职责和流程，提高公司对突发事件的处置能力和全系统运行指挥的水平；进一步修订人员车辆进出厂区的制度，有效降低车辆剐碰风险和高峰期车辆等待时间，减少安全检查漏检风险和东门安检压力。进一步加强风险管控体系建设，针对航空食品行业的安全风险重点，重新梳理并明确了食品车靠机作业流程和食品安全风险点及控制措施；为确保各项安全风险得到有效控制，南联公司深入调研，全面梳理，对新公司的23个关键环节、55项风险点制定了154条有针对性的预防控制措施；采取先进科技改善安全管理，各单位的厂区和食品车已全部安装了视频监控，各种不良习惯和无后果违章行为得到了明显遇制，取得了较好的效果。
加强绩效考核管理，按照对安全“零容忍”的要求制定了《南联安全“零容忍”处罚措施》，明确责任主体，强化执行力度；严格落实月度安全讲评考核排名，对于月度排名靠后或安全业绩不佳的单位，采取电话提醒、约谈分管安全领导，约谈安全第一责任人和现场督导等措施，促进安全业界的整体提升和改善；积极开展安全主题活动，推进“三无四有”和“五零四坚持”活动，将安全管理的压力传导至生产一线，也将安全管理的措施落实到生产一线。
（3）改善服务，对标国际先进标准，打造企业品牌新形象
对标法荷航、美国航空等国际优秀航空公司航空餐食管理标准，完善、统一管理餐饮服务标准。以服务航空公司旅客为导向，进一步优化机上餐食、机供品细分标准，提升餐饮服务质量；积极推进国内航线餐饮一体化项目，统标准，选拔特色，缩小各地餐食差异，做到简化流程，旅客满意；编制产品生产标准手册（配方、制作工艺、操作流程），稳固餐食品质，从制作源头上统一并稳固餐食品质。
推进品牌建设打造服务新形象。全程参与《国家食品安全标准-航空食品卫生规范》编写及试点运行，完善了食品检验工作，调整了检验项目和频率，成为国内首家通过达标检查的航食公司；成立南联食品公司品牌委员会，优选南航机供品品牌,将南航大碗面、腊味煲仔饭等拳头产品按照统一原料、统一用具、统一加工流程方法逐步推广至国内各配餐站点；南联公司与岭南集团进行强强联合，共同研发粤式特色餐食产品，满足广大旅客需求，进一步提升南航品牌影响力。
（4）提升效益，扩大营收规模，全面提升收益品质
国加强集中采购管理。发挥规模资源优势，推进集中采购项目。2017年，南联公司首选大米、面粉、食用油、牛肉、鱼肉等产品进行集中采购，取得良好效果，采购成本得到控制，成为南航集团先进采购单位。目前，南联公司积极操索，大胆实践，进一步深人推进集中采购管理，发挥专业化整合优势，与岭南集团合作集中采购腊肠、营汁等餐食原材料，为旅客提供地道、优质餐饮产品。
稳步投资餐饮上游产业，控制和降低产品成本，提高收益。南联公司将用1到2年时间，通过不同的投资方式，进入餐饮产品的上、下游市场。一是建设“南航空厨”电子商务销售网络，目前大米、红酒等部分商品已开始上架销售。二是选择并投资合适的大米产地、红酒酒庄和茶叶生产基地，满足顾客升级消费体验。三是进入冷冻餐饮等高附加值产业项目，已率先在北京新机场南航基地配餐楼启动冷冻餐项目，将进一步提升南联公司的经营品质。
四、改革成效
自南联公司改革重组以来，按照稳中求进改革总思路，各项改革措施不断推出，成效逐步显现，获得各方-致认可。南联公司的合资合作方，不论是外资，还是港资，都以实际行动对南联一体化运行表示支持，资源整合各项工作开展顺利，改革成效明显。
（1）通过机构重设,破解流程不顺的困局。南航股份在本次改革中将配餐业务管理职能赋予南联公司，南联的公司属性较以前发生较大变化。南联公司各部门既是广州本部的生产管理执行者，也要对全系统的安全、服务、运行和经营等工作履行管理职能。为避免业务流程不顺、运行效率降低，南联公司管理者重设部门机构，理顺了餐具、机供品的采购、配发、调拨等流程，强化了航机、生产等一线部门的管理职能，逐步破解了工作职责不清、流程混乱、“都管都不管”的管理困局。
（2）定标准、勤检查、严讲评，发挥矩阵式管理效力。南联公司改革中强化系统管控，提倡“内行管理”。航机管理部（负责航班配餐服务保障）生产管理部（负责餐食生产）、采购管理部（负责原材料和供应品采购）等部门对系统内各单位的对应工作实行矩阵式管理。通过制定明晰的标准、实行高频次的严格检查，定期开展工作讲评，对存在的问题能准确找到“病因”，开出的“药方”也具有较强的针对性。
（3）全系统一盘棋，确保服务标准落地不走样。南联公司管理层在改革中对所属14个航食单位纳人一盘棋考虑，保证了各单位按照统一的服务要求，执行同一标准的服务指令，对提高餐饮服务的一致性和产品质量的稳定性起到了很好作用，航班上推行的纸袋餐服务和“地道中餐”服务就是很好的例子。
南联公司改革重组后，各项工作迅速走上正轨，并逐步取得良好成绩。安全态势平稳，南联在南航集团非飞机执管单位的安全考核排名中列第3位；产品和服务得到旅客高度认可，旅客对餐食的评价得分同比提高5个百分点；二季度民航资源网的南航餐食排名再次位列国内航司前三；经营效益上大幅提升，利润同比增加38%。
五、经验启示
（1）南航集团航食资源整合改革重组工作有良好的“顶层设计”做支撑。南航集团认真研究，制订出符合公司实际情况，又引领未来发展的改革总体方案，按照“总体规划、分步实施"原则，以南联公司为整合平台，充分发挥了南联公司作为合资公司的制度优势，带动、盘活了南航集团其他航食资产。通过建立规范法人治理结构，完善董事会制度，为企业注人活力。同时，南航集团深化航食资源改革，率先启动探索混合所有制改革，积极开展对标国际先进航空食品产品标准，进一步提升餐食服务品质，促进培养企业核心竞争力。
（2）南联公司管理团队在整合过程中表现出强大的干事创业精神。在一体化推进过程中，南联公司管理团队在机构设置、人员安排和制度完善等方面，都围绕着南航赋于南联公司的核心使命“打造中国餐食最好的航空公司”来开展，要求将南航对航食改革思想及战略落实到每位干部员工具体行动之中，充分调动干部员工积极性，一方面通过南联公司的精细化管理来提高产品服务质量，推进南航服务品牌再上新台阶，另一方面，鼓励南联公司大胆实践，改革创新，积极开拓第三方市场，将自身打造为南航的利润中心。
（3）南联公司各方股东对南联混合制改革的认可和支持，持续推动公司改革重组有序开展。各方股东认可南联公司的改革理念、管理机制和企业文化，对南联公司经营班子有信心、能放心，这也确保了南联公司实施重组的前期工作能顺利落实。南联广大干部员工在重组后也是上下一心，人心思定，人心思进，乐于融人南联公司良好的创业环境和文化氛围，对公司未来的发展前景充满信心，为公司持续发展注人了源源不断的生命活力。