以“混改”促转型，安技服多措并举增强企业活力

【基本情况】中国海油安全技术服务有限公司(以下简称“安技服”)是2008年注册在天津的国家高新技术企业，是中国海油所属的中海油能源发展股份有限公司(以下简称“海油发展”)全资子公司，现有安全咨询服务、安全工程服务和安全培训服务三大板块，拥有安全评价甲级、职业卫生甲级、消防设施工程专业承包一级、港口与航道工程监理甲级等40余项资质。再作为国内规模最大的从事安全技术服务业务的国有企业，安技服已成为国家安监总局和中国海油主要安全技术支撑与资源保障平台。2016年，公司实现营业收入4.07亿元，实现利润总额0.62亿元，固定资产净值6301万元。现有人员650人，技术人员占比80%，本科以上学历90%，硕士及以上学历30%，是典型的轻资产、重技术、重人才的科技服务型公司。
改革背景
“十二五”期间，安技服抓住国家大力发展安全环保等战略新兴产业的有力机遇，在不断推动产业重组、完善产业链条、加强技术研发的基础上，保持了年复合增长率超过60%的高速增长，逐步发展成为国内安全技术服务领域规模最大、能够提供系统解决方案的专业服务公司。但是受用工总量、工资总额、经营体制等因素的制约，不能满足外部市场竞争的需求，人才流失严重，发展速度趋缓，亟需通过改革解决体制机制等问题，释放市场潜力，重新走上可持续发展的“快车道”。
2015年以来，安技服以混合所有制改革和“三项制度”改革作为突破口，引进社会资本，发展混合所有制经济，落实员工中长期激励举措，推动建立市场化的经营决策和人才机制，进一步激发组织活力，加快外向型产业发展步伐，扩大海外和外部市场比例，努力实现“国内第一、国际一流安全技术服务品牌”的发展目标。
改革实践
（一）多元股权结构形成灵活高效的经营体制
2016 年，安技服启动了混合所有制改革工作，以增资扩股方式引入外部投资者，构建多元股权结构，完善公司法人治理机制。一是引入财务投资者和战略投资者。先行引入财务投资者，为公司赢得更多的发展资金，再引入战略投资者，实现公司发展过程中的资源互补及行业影响力提升。2017年3月1日，深圳第一创业创新资本管理有限公司以8560万元的交易对价增资获得安技服10%股权，混合所有制改革迈出实质性第一步。计划2018年上半年出让15%股权引入战略投资者(行业内国际领先的公司、国内大型投资与产业集团)，以促进国际化发展和提高品牌影响力。二是探索落实董事会职权试点。在引入财务投资者后，明确党委、 股东会、董事会、经理层和监事(会) 以及海油发展的责权体系，建立定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的公司治理结构，实现董事会、经理层决策权限与公司章程逐步统一， 海油发展充分授予安技服董事会在战略决策、投融资、预算考核、管理层选聘、薪酬分配等方面的自主决策权，减少大股东事前核准事项，建立有效授权下的市场化经营模式。三是实现国有资本监管与公司治理模式的有效衔接。设计形成了“三管一放三监控”的管理模式，即中国海油及海油发展管资本、管干部、管党建，放经营，健全股东董事监控线、审计监控线、纪检监察监控线。在党委会“三重一大”和党管干部的前提下，发挥党委领导作用，实现国有资本监管与公司治理的有效衔接，建立“弹性授权，动态监控”机制，在保障了国有资本的安全和回报的同时，也有效释放了公司经营的活力。
（二）资本化运作模式构建开放包容的发展平台
安技服积极探索国有资本投资公司模式，以开放、共赢的原则开展合资、兼并与收购，整合市场资源、技术资源、人力资源，构建开放的产业发展平台，实现区域市场、行业领域的快速扩张发展，放大国有资本的影响力。一是与地方政府合资合作。与地方政府国资委或投融资平台企业合资，搭建区域市场开发平台。2016年，安技服与山东蓬莱财金公司合资成立山东蓬渤安全环保公司，开拓山东地区市场，预计2017年实现收入2000万元以上，贡献利润200万元以上;与重庆安全产业集团、长沙市国投集团、鄂尔多斯市国资委等达成合资意向，合资公司正在审批注册之中。二是与大型央企、国有企业进行合资合作。依托对方产业资源实现优势互补，不断延伸新的服务领域。与天津港集团成立合资公司，为天津港提供HSE管理支撑与服务，并与九江中船消防设备有限公司等央企所属单位达成合资意向，实现由能源化工领域向核电、船舶、轨道交通等领域的拓展。三是与拥有核心技术的企业合资合作。与资质门槛要求高、技术水平领先的科研院所或研发型企业进行合资合作，弥补产业链的短板，增强核心技术能力，为规模化发展搭建技术支撑平台。2016年，公司以增资扩股的方式获得北京管通科技开发有限责任公司40%股权，提升了公司在管道泄漏预警、带压堵漏、带压封堵、应急抢险及培训等领域的技术实力。
（三）市场化组织变革探索业绩导向的激励机制
一是实施模拟岗位分红激励。为进一步提高科技创新能力，推动高新技术产业化和科技成果转化，安技服申请实施模拟岗位分红激励，分红激励向科研岗和技术岗倾斜，首批分红岗位146人，技术人员超过85%。建立整个公司和每个岗位的业绩考核体系，推动全员绩效考核：强化激励与约束措施。二是推行市场化选聘经营管理者。通过市场化选聘经营管理者，实现去行政化，破除平均主义和“旱涝保收”思想， 经营管理者面对刚性考核和解聘风险，直接肩负经营压力激发经营者的积极性和创造性。2014年在资产完整性业务率先推动职业经理人试点，从国际知名机构引进了业务带头人。2016年10月，以咨询分公司为市场化选聘试点单位，进行了经理和总工程师等中高层管理人员的市场化选聘。2017年8月，完成了安技服管理层市场化选聘及契约化管理方案的制定，将采用“董事会选择、市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬”的模式，面向全社会公开招聘公司高管。全面推进管理层的市场化选聘工作，并建立了以“市场化的‘选’、合同化的‘管’、契约化的‘考’、对标化的‘酬’、制度化的‘退’”为主要内容的职业经理人管理机制。三是实行全员竞聘上岗。在全公司范围内自上而下实施全员竞聘机制，谁用人谁选人，打破了干部终身制，上至干部，下至员工，全部竞聘上岗，真正实现“能上能下”。2017年4月，完成了全员竞聘上岗工作，组织开展80余次岗位竞聘工作，554人通过竞聘上岗，24名未竞聘上岗人员进入创业中心待岗，实现优胜劣汰。通过全员竞聘使优秀人才脱颖而出，实现了内部人员的合理流动和岗位资源的优化配置。四是建立扁平化的高效组织。2016年11月，安技服进行了业务整合和职能优化。机关部门由8个减少为4个，机关管理人员减少20%以上，业务中心由15个减少为9个。2017年7月，撤销了安技服所属咨询分公司、培训分公司、工程分公司3个分公司的建制，实现了向“机关一中心”的管理转变，全面提升工作效率和服务能力。
改革成效
安技服通过全面深化改革，展现出强大的发展动力和潜力，已经成为中国海油最具活力的下属企业之一，正以全新的面貌参与市场，受到资本市场的青睐。
（一）经营业绩显著提升
净资产得到大幅增加，资产负值率进一步降低，各项经营指标得到了明显改善。2017年1—7月，实现收入同比增长235%，利润总额同比增长143%，净资产与2016年底相比实现翻倍，资产负债率由59%降低到23%。预计2017年收入、利润将双双实现同比增长20%以上，重新走上快速发展的道路。
（二）外部市场迅速扩张
2017年1—7月，外部市场同比增长119%，预计2017年外部市场同比增长60%以上，服务范围扩大到国内近20个省(区、市)和10余个海外国家和地区。
（三）产业平台初步构建
截至2017年7月，已经有山东蓬勃、北京管通、陕西海山、天津津港汇安等4家合资公司实现挂牌运营，另有中海船安全科技等9家合资公司达成合资协议，产业生态圈平台初步搭建，产业链条不断完善，产业布局更趋合理。
（四）管理效率大幅提升
管理层级压缩两级，机关管理部门减少25%，业务部门减少35%，中层干部减少20%，管理人员减少40%，管理人员占比不到4%，建立了无边界、扁平化的高效组织机构。
（五）激励机制得到完善
通过竞聘上岗，18名中层干部退出岗位，3名中层干部竞聘到下一级岗位，3名技术人员竞聘到中层干部岗位，10余名2012—2015 年统招的大学生竞聘成为业务单元负责人，未竞聘上岗人员进入创业中心，真正做到“三能”。通过市场化考核与激励，使一线骨干员工收入提高30%以上。
经验启示
（一）坚强的领导和良好的氛围是深化改革的重要保障
中国海油党组听汇报、把方向、定方案，海油发展成立改革领导小组，由一把手担任组长，自上而下建立高效的协同推动的工作机制，提高了改革工作效率和力度。推进改革的过程中，始终坚持党的领导、处理好改革发展稳定关系、维护好和谐稳定大局是改革能够实现快速突破的关键。只有营造干事创业的良好环境，让干部员工卸下思想包袱，敢想、敢试、敢做，才能让改革成为发展的源动力。
（二）充分发挥员工的主体作用是深化改革的内生动力
坚持公开、公平、公正原则，改革中充分征求员工意见和听取有关建议，让员工成为改革的主力和动力，是改革成功的重要前提。“三项制度”改革的终极目标是从根本上改变员工与企业的关系，通过职业经理人、分红激励等机制创新，实现公司与员工在收益和风险等方面的共享、共担，充分调动核心经营管理人员和骨干员工的经营积极性，以内生动力进一步推动公司的快速改革与发展。
（三）建立市场化的体制机制是深化改革的根本目标
国有企业改革最主要的是解决活力问题，关键是体制机制的市场化。做实董事会管理模式，实行决策层和执行层、监督层分离和有效制衡，实现国有资本监管与现代公司治理模式的有效衔接。只有解决制约企业发展的体制机制问题，推动企业成为完全市场化的经营主体，建立完善的现代企业制度，才能真正解决活力和控制力问题。