公司制律所真的好吗？

“听说你们海涵所全所实行公司制，合伙人都没有了案源提成，这样好吗？你们能坚持多久？”自从海涵所以全所公司制模式正式运行以来，很多律师同行、律所管理者问我这个问题。更有关心我们的同行笑称，要写一篇关于律师团队建设的文章，给我们海涵这样的公司制律所泼一盆冷水，接到这盆冷水后，这盆冷水让我更清醒地问自己 ：“公司制律所真的好吗？”，经过这一段时间的思考和一年来的实践，想把自己的一点认识和体会分享给大家，希望能一起探讨回答这个问题。
一、公司制律所一般都是吃大锅饭，没有积极性，这样真的好吗？
起初听到我们实行的制度是直接取消合伙人的案源提成，很多同行都觉得不可思议，挣多挣少跟个人没有关系了，何来积极性去开拓案源，去努力创收？
的确，取消案源提成是个非常重大的决定，对我们海涵所三位合伙人而言，这个决定不仅仅是关系到个人的意愿，还需要得到家庭的支持，毕竟整个家庭面临短期收入锐减的问题。但是我们坚持这一点最大的信念是，只有不算小账，才有大帐算。当然，三位合伙人的夫人的鼎力支持，是合伙人坚持走这条路的最强后盾。
海涵所选择公司制的组织模式，从某种意义上来讲是市场倒逼的结果。社会分工的精细化、市场主体的细化领域化、服务主体的多样化、律师同行竞争的白热化，都迫使作为青年律师的我们，不得不对五到十年以后的法律服务市场提前做出判断和布局，否则，难以避免的后果将是不断恶化的同质化竞争。
解决同质化竞争的唯一方法就是专业化，而专业化首先要解决的就是案源问题。公司制这样一体化机制可以很好的解决这一问题，全所为一个整体，市场开拓、品牌打造、专业服务、客户维护、律所管理都是按照统一的标准和要求去开展，律所年底有没有分红、有多少分红跟每一个人有关、跟做每一件具体的事情有关，大家成为了一个利益共同体才能最大化的激发进取的斗志。
整个律所按照服务和管理的需要，进行部门设置，律师团队按照专业化进行分工，辅之有效的监督机制，必然能够迸发出团队化的优势，又能打造出真正的专业化服务队伍。
所谓积极性问题，其实是合伙人的格局和发展思路的统一，用这一流行语最贴切了-----合伙人合的是格局，不是钱。
二、公司制律所培养的是重合作的团队，缺乏单兵作战的能力，这样真的好吗？
的确，专业化分工，必然会要求团队成员在一定时期内只能专注某一方面的事务上面，将一项法律服务形成模块化，创造出法律服务产品。同时，公司制律所更强调发挥长板优势，在团队分工时，会根据每位成员的性格特点，结合岗位的要求进行匹配。两方面的要求，直接导致团队成员在案件办理、案源开拓、理论研究的某方面的能力，得到最大化发挥和成长。
无法回避的是，对于团队成员个人而言，短板依然是短板，缺乏单兵作战的能力。然而作为团队，最大的客观需求点就是承认自己的不足，明确自己需要团队成员来补强自己。正是因为我们都彼此需要，才需要抱团发展，发挥各自的优势能力，在相应的岗位上，把工作做得极致，从而让团队的服务在整体上优于单兵作战的律师，与其拉开差距以形成竞争力。
一年来，海涵所在团队成员岗位匹配上一直在尝试，也获得了诸多收获，很多小伙伴也在适合自己性格优势的岗位上找到了自己的职业价值，更大的收获是小伙伴们对于自身的职业规划和精进方向，有了更为清晰和准确定位，正所谓方向对了，努力才有意义。
三、公司制律所很难留住三到五年的主办律师，团队稳定性差，这样真的好吗？
这个问题是团队建设中遇到的最大难题，也是海涵所实践一年来，必须去解决的问题。的确，执业三到五年的律师，对残酷市场的认识不清与高额创收的美好幻想，可能会有离开团队、选择单干的想法，这种不稳定性势必会造成对团队的影响。
其实，留住三到五年的主办律师不仅仅是公司制律所需要考虑的问题，而是所有律师团队都会面临的问题。
主办律师的“自身价值是否得到实现”，决定了其去留的选择。如果所在团队能够满足自己对事业和收入的期望，必然会选择在团队中继续发展，将自己的个人价值和团队价值相统一。如果主办律师感觉所在团队无法满足自身的价值体现和收入期待，必然会选择离开。
所以，能不能留住三到五年的主办律师，其实取决于团队的发展状况，以及团队对该主办律师的角色定位和其自我定位是否相匹配。
公司制律所比较注重团队专业化分工和律所文化建设，在律所硬件和软件方面更加投入，强调团队的协作。这样的集体氛围和工作方式，让在公司制律所成长起来的律师，因为习惯了协作的工作方式而不愿意轻易去改变，所以或许公司制律所更加能够留住主办律师，只需要在绩效和激励上有一定的灵活性，就将主办律师的个人事业发展与律所发展紧密相连。
以上是针对大家关注度比较高的三个问题，本人的一点思考，存在诸多不成熟之处。海涵所对于公司制律所的探索仍然处在初级阶段，很多制度和方式都需要实践来检验，我们非常愿意倾听同行对以上内容和公司制发展的真知灼见。