疫情过后，公司该如何利用股权激励扭转困局？

随着疫情政策的放开，复工复产的脚步逐步加快，社会经济得到发展，市场需求得到释放，疫情导致行业停滞的这三年过后，在这场战役中存活下来的公司该如何进行“灾后重建”？是继续沿用之前的发展路径，启用BCP（Business Continuity Plan业务持续性计划），还是转向新的赛道？相信每家公司都有自己的答案。
在市场环境下行的大背景下，公司大多选择优先发展业务，对降本增效工具的需求有所降低，再加上目前就业形势严峻，大家都理所当然地认为公司对于股权激励的需求可能会下降。但有数据表明，2022年融资阶段在“A轮及以前”中实施股权激励的公司占比并未下降，这说明公司更倾向于用股权激励的方式来节省成本。一级市场实施股权激励的公司分布在各行各业，包括公司服务、新一代信息技术（包含人工智能、半导体/芯片、智能硬件等）、消费（包含电商、零售餐饮等）、先进制造（包含智能机器人、航空航天等）、医疗健康、教育培训、金融、文娱传媒、汽车交通、房产家居、游戏、物流运输等 20+行业，无论是受市场需求、行业竞争，还是相关政策等因素影响，抑或是因为行业发展的周期性，人才密集型的公司无疑总是需要股权激励。
本文就为何股权激励能够帮助公司留住人才、节省成本，以及如何实现进行梳理，希望能给大家带来思考和帮助。
股权激励的本质是另一种形式的“薪酬”
“公司都活不下去了，还做股权激励？”相信这个问题是很多企业家首先会想到的，实际上，非上市公司股权激励已经进入了“常态化”时代，大多数公司已经把股权激励作为改善经营、提高治理能力的有效手段。如何留住和激励人才，是除了公司如何活下去之外也要重点关注的问题。
我们都听过华为公司“股权激励”的历史，华为公司在1990年第一次提出内部融资、员工持股的概念，很大一部分原因就是因为外部融资困难，通过股权激励，减少了公司现金流的风险，同时稳住了创业团队。另外，在2003年，华为内部号召中层以上的员工自愿提交“降薪申请”，对管理层及核心层进行配股，通过锁定期的方式留下了大部分的核心层员工。
可见，虽然公司留住人才的方式多种多样，有薪酬、福利待遇、落户指标、培养深造计划等，但公司应当意识到，能够留住人才的最好方式是将公司的未来与员工的未来绑定。公司不仅应当以薪酬、福利等现金形式激励，更要赋予员工基于员工身份之外的其他激励和期待，使得员工不仅为了获得更高的薪酬而奋斗，更为成为公司的“主人”而奋斗，达到上述目的的最好方式无疑是股权激励。
在稳定和吸引优秀人才的同时，股权激励还能够丰富公司的薪酬体系，或者说其实质是另一种形式的“薪酬”。有数据显示，员工获得公司股权的原因，有38%是因个人工作表现优异，有32%是因入职公司较早，而有20%是源于团队项目成就。从薪酬结构上来看，以截至2021年上市的4,639家A股上市公司作为统计样本，总经理、副总经理和财务负责人的长期激励占总直接薪酬的比例约在40%-50%左右，分别为47%、40%和38%。可见，公司不再只通过现金的方式发放绩效或年终奖，长期激励作为高管薪酬总包的一个组成部分，已经成为公司薪酬策略中的重要考量点。在特殊时期实施股权激励，不但能够帮助公司缓解现金流问题，而且能达到融资的效果。我们通过一则案例来看看股权激励如何帮助平台实现快速裂变。
案例一：A公司是一家经营特色农产品品牌连锁超市的集团公司，有连锁加盟和供应链两块业务，在疫情期间凭借着优秀的品控和良好的服务在社群内积累了大量黏性客户，目前在长三角地区已经开了40余家自营门店。为了进一步占领市场，扩大品牌影响力，A公司拟采取对店长、主管、区域经理进行激励的方式开放内部加盟。
重点事项：
1、既有内部加盟模式，又有股权激励需求；
2、店长等核心岗位与总部为劳务派遣的关系。
核心问题：
加盟模式和股权激励如何平衡？
A公司的核心诉求是绑定核心人员，通过输送和复制人才来实现门店的快速扩张，但员工未与公司建立劳动关系，对公司并没有足够的归属感。因此，对于A公司来说，内部加盟是基础，股权激励是关键。
我们先就A公司的内部加盟方案进行了数轮沟通和内部探讨，以确认加盟方案在合规的前提下，能够符合公司的发展需求，再结合公司现有的人员架构组织形式，针对性地设计股权激励方案。例如：A公司打算采取自然人而非集团投资公司领投，故建议“领投人”在集团的持股平台进行登记；对于加盟门店的收益分配中扣取的5%发展基金，建议设置单次使用比例及协议期退出不分配条款；设置分红比例动态调整条款等内容。此后，我们将相关内容融入至加盟体系的配套协议中，最终帮助A公司完成年度百店的目标。
股权激励的「合规性」是保证效果的前提
裁员潮下人才再就业困难，由此带来的影响是人才对现金更加看重，加上员工维权意识增强，离职产生的股权激励纠纷有所增加。截至2022年4月，在Alpha系统以“股权激励”检索的民事案件共有6507件，近三年的案件有近3000件，比例达到总案件数的44%。因此，公司实施股权激励的合规性需求有所提升，体现在更科学的股权激励方案，以及通过数字化股权管理系统执行激励计划上。

通常来说，实施股权激励需要从股权治理、公司管理、法律维度、财税维度四个维度把握长期激励计划的要素设计，并从激励目的、激励模式、激励对象、激励数量、激励来源、激励条件、激励时间、激励价格、激励机制九个方面确定股权激励的具体方案。而完成的股权激励项目具体流程有二十八个步骤，包括：正式立项、尽职调查、方案确认、设立平台、宣讲及培训、签署协议、后期监控等。
股权激励作为公司治理的工具，如果没有合规的执行，不仅无法达到预期的效果，甚至还会给公司带来风险，这也是为什么股权激励流程28个步骤中会有“尽职调查”这一内容。笔者正在操作的某股权激励项目，就在尽职调查的过程中发现激励对象在职期间因对外投资负有大额债务，如对该员工采取实股的激励方式，可能会给公司带来不利影响。我们经常跟企业家强调，对未经过背景调查的员工要慎重进行激励。
案例二：B公司从事机电产品的外贸业务，发展数年，订单已经破数亿，现三位创始股东均亲自拓展海外市场，需要打造国内管理团队稳定后方。
重点事项：
1、创业公司创始人亲力亲为，公司管理人员架构断层；
2、需保证激励对象的风险最小；
3、股权激励方案出具后，公司发生业务方向的重大调整和核心人员的变动。
核心问题：
1、如何确保激励对象给公司带来的风险最小？
前面我们提到了，把握好股权激励的合规性，不仅是因为员工的维权意识增强、股权激励纠纷增加，就股权激励项目本身来说，不匹配公司的股权激励方案对公司也是一枚定时炸弹。因此，我们要设计出最适合公司发展阶段、业务情况以及激励目的的股权激励方案，要实现这个目标，尽职调查是很重要的一环。
尽职调查包括发送尽调清单、审查公司提供的尽调文件、对公司的创始人及实控人进行访谈，对激励对象进行访谈等内容。我们通过交叉比对激励对象的背景情况，直接访谈了解激励对象的基础信息、对股权激励的意向、对激励方案的反馈等内容，并进行综合判断，并在访谈完毕后与创始人反馈初步意见，确保激励对象符合创始人的预期，将激励对象给公司带来的风险影响降到最小。
2、长周期的股权激励项目如何做方案？
通常情况下，股权激励项目根据公司的具体情况不同，周期在3-6个月左右，但受疫情影响，B公司的股权激励前前后后经历了一年左右的时间，并且在律师团队的股权激励方案出具后，公司发生了业务方向的重大调整和核心人员的变动。因此，对于长周期的股权激励项目，中间容易发生各种不确定的因素，是沿用之前的股权激励方案，还是一切推倒重来，就特别考验律师团队的经验和专业。
针对本项目，笔者团队首先跟创始股东进行了多次线上线下会议，充分理解公司的发展规划和创始股东的诉求后，对于变化的部分重新展开尽职调查，并且反馈后升级股权激励方案，最终落地。
怎样才是好的股权服务提供商
还是以B公司为例，其创始团队花费高价聘请专做股权架构设计及股权激励的咨询公司进行股权设计，但在跟律师团队见过两次面后，就果断委托律师团队重新进行股权架构设计和股权激励，我们总结主要有以下原因：
1. 股权类法律服务更体现创业者的心路历程。一家公司能做到什么程度可能会有很多因素，但一家公司是否决定施行股权激励，跟创始人密切相关。我们在做股权架构设计及股权激励项目时，会跟公司的创始团队进行深层次的交流，从创业历程、合伙人之间如何认识以及对彼此的看法等层面都进行了解，如同我们律所的合伙理念一样：如果无法了解一个人的过去，是无法更好地一起走向未来。我们希望设计出的架构和方案契合这家公司的“脾气”，也契合创始团队的“品性”。
2. 可落地是股权非诉项目个性化选项标准。无论是股权架构、股权激励方案，还是相关配套协议，股权非诉项目永远没有模板直接套用，千篇一律的格式模板，忘改公司名称的方案和合同无法体现服务的价值。
3. 长期陪伴是附加的价值属性。咨询公司往往仅提供单项的服务，而律师团队在介入之初就跟创始团队建立了良好的关系，从工作到家庭再到健康都给予关怀和支持，这样的法律服务充满人文关怀，实现与客户的价值共生，互相成就
股权激励是企业家必备的公司治理课，用好它，让员工在具有归属感的氛围里创造更大的价值。