距离中国第一家律所设立，已经过去了 40 年，距离中国第一批合伙制律所建所，也已经过去了 30 年。 中国律师人数从无到有，突破了 70 万大关。每一位身处这个时代的律师，也都能够切身地感受到“巨变”在悄然发生。 不论是行业内的竞争加剧、客户的付费能力和意愿的无意识下降、行业强化监管措施的不断深化、 AI 技术的颠覆性迭代等，都在无孔不入地影响着法律服务行业，影响着每一位执业者。 坤源衡泰在过去的 10 年，经历了整合做大、分所布局、机构优化，律所的发展进入了快车道，站到了新起点。相比合并前，律所的人员规模、创收体量都实现了 5 倍以上的增长，取得了来之不易的发展果实。 如何巩固加深“律所基础”，进一步应对“行业巨变”，也成了摆在我们眼前的命题。 我反复思考，对于坤源衡泰而言，如何在时代的洪流中完成自我的升级与迭代？ 答案也许就在律所的“四有”（有专业、有格局、有担当、有情怀）之度中。 一、专业的精度 我们越来越强烈地感受到，企业和个人面临的法律问题愈加多元和复杂。这不仅涉及种类繁多的法律领域，如公司法、知识产权、民法等，还包括法律问题的区域应用。 对律师而言，大家不仅要精通法律知识，还要熟悉相关行业的业务流程、文化特点及交易场景，以提供更加精准、个性化的法律服务。同时，客户也对律师提供的服务期待更高的专业标准和价值。 如果律师所提供的解决方案缺乏“精度”，很可能无法满足客户的期待，影响律所的声誉和业务的发展。 这也是我们常说的，要始终“以客户为中心，提供最优质的法律服务”。 因此，我们仍然要坚定不移地推动一些“精度”提升的具体举措，从选人、鼓励、借力、科技等多维度下功夫。 1、精选绩优素质人才 坚持以法学“双一流”院校为主要生源地，进一步完善律所的人才培养体系，定期组织开展内部培训和外部培训，不断提高律师的素质和能力。 强化顾问队伍的建设，发挥专家顾问在促进律所建设中的独特作用，实现资源共享、优势互补。 2、鼓励专业团队建设 很显然，单打独斗、单兵作战很难满足市场需求，更难实现所内交易市场激活，专业团队必然是未来律所的基本“业务单位”。 因此，我们会重点鼓励有专业特色的自有团队组建、倡导有优势互补的律师进行整合、强化内部的合作，通过团队合作，能够从多角度、多层面对案件进行深度分析，为客户提供精准的解决方案。 对于复杂疑难案件，律所会整合各个团队的优势资源，共同研判，协同解决。 3、加强服务精耕细作 法律服务本质是服务，就要追求客户的满意度。 我们需要与客户进行更加精准的沟通，挖掘客户显性需求和隐性需求，为客户提供“量身定制”的法律服务解决方案。 因此，我们也要开展“服务提升”专项工作，借助法律服务产品大赛、特定的交流培训活动、外部机构辅导等方式，提升我们在服务细节上的“精”。 4、利用科技工具服务 随着技术的发展，律所必要关注和重视 AI 等先进技术的法律应用，使之成为律师法律研究和案例管理的辅助工具，更大程度地提高工作效率和法律文书的准确度。 我们要建构具有坤源衡泰特色的数智化系统，更好赋能律师，服务好客户。目前，我们已经通过数字一体化平台，将人力资源、行政管理、知识管理、招标投标、财务管理、案源管理、电子文档管理和数据决策等系统功能进行深度融合，完成了在律所数字化转型方面的初步实践。 二、格局的广度 越是“变化”的环境，就越要站在高位。我们要站在世界看中国，站在行业看律所。 就要求我们律师不仅要关注眼前的法律事务，也要对行业趋势有深入的洞察力，以及对未来可能发生变化有充分的预见性。 尤其是在面对法律服务全球化、信息技术快速发展的背景下，律师及其所在的律所必须拥有开阔的视野和前瞻的思考，才能保持竞争优势。 我们强调开放包容、海纳百川的胸怀，以全球化的视野和思维，汇聚人才，共谋发展，也是基于这样的目的。 因此，在格局的广度上，我们必须要关注国际视野、行业趋势、人才融合。 1、增强国际视野 积极争取司法行政主管部门的支持，与境外优秀律所建立深度的合作关系，参与国际法律服务项目，不断增强我们的国际化服务视野和能力。 同时，鼓励律师参与国际法律研修、交流，吸收先进的法律实践经验，以跨文化的理解力和全球视野服务客户。 2、参与行业交流 律所鼓励各位律师积极参与各种法律论坛、研讨会及政策讨论，与同行交流思想，共商法律服务的发展趋势。 这种开放和合作的姿态，有助于律所在变化中把握机遇，以更积极的姿态应对挑战。 3、注重人才融合 充分关注上海关于律所制度改革的导向，我们要不拘一格降人才，超越传统的标准和界限，更加开放和包容地吸纳具有不同背景、专业、文化和视角的人才加入，构建多元化的团队。 通过建立包容性文化、定期举办多样性培训和活动，鼓励团队成员相互学习与合作，从而丰富团队视角、增强服务能力，并激发创新潜力，提高法律服务的整体质量和效率。 作为一家区域的规模大所，必要提高站位和视野，拓宽“格局的广度”才会拓宽律师执业的广度。 三、担当的气度 当下，人们期待律所和律师不仅能高效解决案件，还能积极承担更多的社会责任。 “担当的气度”不仅关乎律所的综合实力，更是其社会影响力的体现。 特别是律所经历了新旧交替、快速发展、内部改革等重大调整之后，更加需要勇于担当、敢于担当、善于担当，维护律所的正义和声誉。 1、勇于担当 为了律所更好的发展，曾经对律所有着特殊贡献的创始团队，相继腾出机会给新一代合伙人，这是“担当的气度”。 对于新一代的管理团队、合伙人、律师，更应当一切以“维护律所整体利益”为宗旨，勇于发现问题、面对问题、解决问题，提出建议、拥护决议、践行举措，确保律所的健康稳定发展。 2、敢于担当 对于管理团队而言，更要敢于直面问题，在争议中保持独立思考，用事实和理性推动律所前行。 同时，敢于承担起引领律所文化、提升团队凝聚力的责任，建设一个公正、透明、有担当的团队环境。 3、善于担当 承担责任时能够兼顾智慧和策略，既要坚持原则，也要善于化解问题。 对于有争议的问题，律所鼓励各方建立有效的沟通机制，鼓励开放透明的讨论，让每位成员感受到被尊重和倾听。 律所发展的不同阶段，自然会遇到不同的阶段性问题，不仅考验着管理团队的智慧与策略，更加检验着每一位成员的“担当”，这是律所健康稳定的根基。 四、情怀的深度 律所之所以能够持续稳步发展，很大程度上依赖于一直以来“注重人文关怀，深切关注员工和客户情感需求”的深厚情怀。 于律所而言，专业能力虽然至关重要，但律所与员工、客户建立的情感连接和信任，是推动律所长期发展的关键因素。 因此，我们要不断保持情怀的“深度”，就必须在文化活动上、分配激励上、社会公益上、分所发展上齐头并进。  1、文化活动的深化 律所不仅仅要组织丰富多彩的文化活动，如年度大会、拓展训练、裸心会等，加强律师之间的情感联结。 更要形成独具特色的律所文化，弘扬正能量，强化凝聚力和归属感，营造一个积极向上的工作氛围。 2、分配激励的公正 律所实施公正透明的分配政策，确保按照其贡献获得合理的奖励和发展机会。 通过激励机制的持续优化，强化吸引和留住优秀人才，激发大家的工作热情和创造力，为律所的长期发展提供强力支持。 3、社会公益的投入 律所积极参与和发起各项社会公益活动，致力于通过专业法律服务回馈社会。 从提供法律援助、创立“前端+后援”的全所援藏模式、民法典宣讲团到联建法治小镇项目，律所通过公益活动彰显了社会责任感，同时也不断加深律师们对律所使命和价值观的认同感。 4、分所发展的支持 对于日益增长的业务需求和市场拓展，律所支持分所发展，不仅提供知识资源和技术支援，还确保分所能够在各自的地域文化中蓬勃发展。 律所鼓励分所参与决策，合理反馈实际需求，促进总所与分所之间的深度交流与合作，确保各个分所能够同样沐浴在律所文化之下，共同成长。 通过在这四个层面上的不断努力和优化，律所在专业和人文关怀之间找好平衡点。为促进律所持续、稳定、健康发展，加深员工、客户与律所之间的信任和情感纽带，共同构筑一个更加人性化、有温度和活力的职场环境。 五、坚守“四有”之度 在这个风云变幻的时代，区域规模律所面临的挑战与机遇并存。 坤源衡泰律所发展的经验表明，持续发展的动力不仅源于对专业能力的不懈追求、对行业趋势的宽广视野、对责任的坚定担当以及对人文情怀的深度挖掘，更重要的是这“四有”之度的有机结合、相互促进，才能实现“容融和合、传承致远”，才会实现“聚势谋远、携彦启新”。 在未来，随着时代的进步和社会的发展，律师行业将会面临更多未知的挑战。这不仅是从过去到现在发展的总结，也是对未来展望的指引。 只要我们坚守“四有”之度，不忘初心，持续进取，就能够以不变应万变，在这个不断变化的时代中站稳脚跟，走在时代的前列。 希望坤源衡泰的故事，也能会为广大同行照亮一条持续发展和自我超越的路径。

建或加入团队，从“各自为战”到团队“并肩作战”，这是许多成功律师的必经之路。曾经，律所可以仅仅依靠规模效应收获大量案源，依靠规模大的团队，就可以发展得很好。 如今，客户更看重服务质量与服务能力，法律行业的“规模红利期”已经过去。所以，团队的真正意义，不是规模，而是高效协同基础上迸发的服务能力。我们看到行业内越来越多中小型团队依靠先进的管理能力和极佳的服务水平，收获了亮眼的成果。 所以，律所已经迎来了“管理红利期”。不论是服务好老客户，还是开拓新业务、争取新客户，都需要以高水平的团队管理为基础，才能不断提升工作效率和服务质量，吸纳、培养更多人才，最终实现存续和发展。 管理应该从哪里做起？如何才能提升团队管理水平？今天，我们分享两个案例，分别从业务管理和所务管理两方面，为大家逐步解析「收获管理红利」的方法。 一、业务项目化管理 律师团队的管理升级，可以最先从业务流程开始。 江苏知到律师事务所（以下简称“知到所”）成立于 2010 年，主营业务是企业客户的一站式法、财、税顾问服务。历经十多年的传承，他们有着非常丰富的行业经验，在创所第三年就积累了超 300 家企业客户。 但最开始，他们也遇到了行业内普遍存在的“顾而不问”的困境。如果无法形成自己的差异化优势，很可能就会被已经在同区域内有积累、有规模的律所竞争淘汰。 知到所是怎么破局的呢？ 首先，从服务客户的理念上开始转变。时海明主任认为，律所发展应当以服务客户为核心。 比如，他们从客户体验出发，打造了对制造业中小企业真正有用的法律体检。从“客户端”、“营销端”、“律师端”三个维度出发，分别回答了“制造业中小企业为什么需要做法律体检”“制造业中小企业管理与经营风险的解决方案是什么”以及“如何打造对制造业中小企业真正有用的法律体检”这三个关键问题。 其次，为团队配备先进的协同工具。 比如，在如今的数字化时代，传统的纸质文档、邮件沟通和繁琐的人工沟通流程已经不能满足团队高效协作的需求。只有团队协同共享信息足够全面，团队成员与客户之间的沟通才会流畅，服务行动才会有力。 知到所使用 Alpha 系统中的项目功能对每一个案件进行录入、立项，项目进度以及相关材料都会在 Alpha 中实时共享，文书材料也可以实现在线共同编辑。这种项目的协同使得每位成员对法律服务的整体情况都具备全方位了解，节省了大量沟通和对接成本，不仅能够提高团队办案质量，还能够实现办案流程的规范化和标准化。 时海明主任表示：目前哪怕是所内最年轻的青年律师也能够服务好律所的客户，因为他们并不是一个人在战斗，他们的背后是一群人的力量。 上文提到的《制造企业法律体检》也被制作成了项目模板，在 Alpha 系统中固定下来，共享给全体 Alpha 用户。模板总结了律师为制造业企业提供法律体检专项法律服务的全流程。以前期筹备—体检进行—跟踪回访为线索，将全服务流程划分为前期筹备、企业治理、人力资源、合同管理、报告制作、跟踪回访 6 大任务组，共涵盖了 36 个任务，37 个任务附件，86 份文件模板。 二、所务数字化管理 世界财富百强企业之一的摩托罗拉，曾经提出过“六西格玛”的管理理念，通过修正业务流程不断减少误差、保证质量。这一理念也被广泛运用于通用、惠普、索尼等巨型跨国公司。 对于律所和律师团队的管理而言，削减不必要的流程，固定关键性的环节，是突破团队工作质效“瓶颈”的关键。 北京尚权律师事务所（以下简称“尚权所”）是中国首家专门从事刑事业务的律师事务所。建所以来，尚权所承接了很多极具社会影响的重大刑事案件。他们如何做到一丝不苟、严谨专业地处理大案、要案？ 从立案到结案，尚权所内部都有详尽、规范、高效的 OA 流程。 比如案件立项，基于 Alpha 系统的协同，尚权各地区分所和总所执行同一个完整的立案、结案体系。立项审批由财务部门专门负责，每一个案件的委托，需要先签署委托代理协议，且在财务部门收到委托费用后，方可立项。 同样，结项审批即结案审批，审批分为三级。 第一级业务审批：案件承办人结案后，先向业务部门申报结案。业务部门受理审批后，分别审查案件的纸质卷宗、电子卷宗、工作日志是否完备，然后予以审批通过； 第二级行政审批：业务部门审批通过后，案件承办人需将案卷交行政部门保管，行政部门收到案件的纸质卷宗、电子卷宗后，方可审批通过； 第三级财务审批：财务部门收到行政审批通过信息后，方可进行财务审批。财务审批通过后，案件承办人可领取结案费用。 这样一来，让律所成员在同一套标准下工作，在共同的话语体系中保证结果的交付，建立起统一的风险管理和项目回顾机制。尚权所白雪主任说：“借助 Alpha 系统，我们将协同办公管理的方法运用到律所的日常管理，满足了律所高效率办案、高效率管理的需求，更进一步帮助律所实现规范化、信息化建设。”

作者所在的上海市锦天城律师事务所医药大健康行业资本市场法律服务团队，长期深耕医药大健康行业的投融资、并购及上市法律服务，所经办的医药类项目获得了《亚洲法律评论》2021 年度并购交易大奖、《国际金融法律杂志》2021 年度并购交易大奖、《商法》2021 年度杰出交易大奖。 这篇文章，一起来看看他们的思考与沉淀。 要想做好律师团队的建设，实现长期可持续高质量发展，首先就要了解律师创收的整个过程，即市场宣传带来法律需求线索，销售成功实现创收。 而这个过程其实也类似于一个企业发展的过程，需要研发部门、市场部门、销售部门以及服务（产品）部门的分工合作。 律师行业本质属于服务行业，而律师团队作为一个独立的运营单位，实际上也应当包含研发、市场、销售、服务（产品）等企业发展的基础要素工作，但现实中，很多律师团队其实并没有分清这些。 要么只有当没业务时才会被迫想到做研发做市场； 要么是一人（往往是团队负责人）身兼数职，既搞研发（写文章、写书等），又做市场（发文章、讲课、宣讲等），还当销售（搞定客户、创收），还要提供法律服务（业务承做等），身心俱疲且效果不佳； 但研发、市场、销售、法律服务（产品）其实都是相对成体系的专业学科，仅仅具备优秀的法律专业能力，可以成为一个优秀的授薪律师，但要成建制的带领一个团队高质量发展，则需要综合考虑各个方面，而非短期机会主义，随遇而安。 有鉴于此，我们总结出一个初步的思考框架体系，可在此基础上，结合大家团队的实际情况，不断填充、优化，以期大家可以探索出一条符合团队特色的可持续高质量发展之路，具体框架体系如下： 相互之间的关系： 1. “团队定位”明确团队具体做什么业务？客户画像是什么？ 2. “愿景、团队文化和团队建设”增强团队凝聚力、战斗力。 3. “研发”是促进市场宣传和提升团队法律服务水平的抓手，但核心是为市场宣传提供素材。 4. 市场宣传是实现团队创收的核心，再强的专业能力，如果宣传没做好，市场不知道，就不会带来销售线索，也就无法实现创收。 5. 销售是实现创收的最后环节，销售能力的强弱，直接影响“能否创收？创收高低？”两个核心问题，同样的产品，顶级的销售往往会带来高利润率，并且实现客户的高满意度。 6. 法律服务是一个团队最基础的，服务的好坏直接影响能否留住客户，是否有回头率或者转介绍。需要特别说明一点，“律师业务能力强并不等于服务水平高，也不等于客户满意度高。” 那有律师同仁可能会好奇，哪一个更重要呢？ 说实话，这已经是一个企业最基础的要素了，像战略、售后、风控等部门并没有引入，如果一个团队条件允许，建议同步发展，如果实在不够，一定要先做好研发和市场。 因为只有市场做好了，才会带来法律需求线索，进而实现销售创收，实现正循环。而法律服务暂时跟不上，可以先找其他团队合作。 接下来，我们就具体展开来讲讲。 01 团队定位：方向比努力更重要 02 愿景、团队文化和团队建设：提升团队凝聚力、战斗力的利器 03 研发：切忌心血来潮，想起来做做，忙起来就不做 04 市场宣传：再好的法律服务能力，不会做市场宣传，都白瞎 05 销售：最顶级的猎手，往往是以猎物的形态出现 06 法律服务：“律师业务能力强并不等于服务水平高，也不等于客户满意度高” 01 团队定位：方向比努力更重要 所谓的“团队定位”就是选择法律行业中哪个赛道，比如：诉讼还是非诉？如果非诉，是股还是债？如果是股，是投融资、还是并购，还是 IPO ，还是都做？如果都做，是做哪个细分行业？是医疗还是半导体，还是多个行业？ 同时，据此明确客户的画像，即潜在客户长什么样？比如哪个行业的？什么公司规模？决策人是什么职级？客户收入水平怎么样？等等。 这是任何律师团队发展的基础，就像旗帜一样，也就是所谓的“方向比努力更重要”，如果定位不清，则会处于迷茫混沌之中，东一锤子、西一榔头的跑来跑去，效率低下，也无法实现长期的发展，从而不了解自己客户的画像，也就无法精准的拓展市场。 如果定位很“万金油”，纯粹跟着客户需求跑，各种业务来者不拒，那自己和助理们提供服务也很痛苦，每个项目都得重新学习，且浮在表面无法深入。 可能有同行会好奇，定位的领域到底是宽泛一点好，还是更细分一点好？如果太细分，会不会业务量骤减，无法养活团队？ 我个人的看法是，如果选择的细分赛道，比如某个行业，如果需求量足够大，则是越细分越好，因为越细分，品牌或者 IP 的穿透力就越强，做市场的时候，大家就越容易记住，比如“医药领域投融资律师”，而且会给人更专业的印象。 当然，其他行业的业务并不是不做，有的话，也可以做，被动接受业务和主动宣传业务并不矛盾。     02 愿景、团队文化和团队建设： 提升团队凝聚力、战斗力的利器 虽然很虚，但也蛮重要的，愿景代表“长期要达到的一个目标”，比如“做全国最专业的医药大健康行业律师服务团队，促进中国医药产业的发展”，长期目标一旦有了，就会增加团队的战斗力，尤其是低谷的时候，真的很提气，而且旗帜鲜明，成员们也不会因短期失利而散掉，可以一定程度上帮助团队度过难关。团队文化、团队建设在此不再展开。 03 研发：切忌心血来潮， 想起来做做，忙起来就不做 研发是依托团队定位，促进市场宣传和提升团队法律服务水平的抓手，律师行业作为一个需要不断学习、不断输入的行业，研发必不可少。 要知道，研发的核心不仅仅是要提升专业水平，更重要的是要配合市场宣传，需要特别注意几个关键词“长期坚持”、“非短期心血来潮”、“研发主题系列化”（成体系的内容会更深刻、更全面、也更有品牌穿透力，切勿方向变来变去，大而全）。 那该如何做好研发呢？ 首先就是确定研发内容，这一点紧紧围绕团队定位和法律服务内容展开，比如我们团队的定位是医药大健康行业的投融资、并购、IPO 法律服务团队，所以我们的研发就紧紧围绕医药大健康行业和投融资、并购、IPO 展开，像我们团队出版的书籍《读懂证监会丨上市公司重大资产重组反馈意见解析》、《读懂交易所丨上市公司控制权收购监管意见解析》、《读懂医创板丨医药大健康企业科创板上市案例解析》等专业书籍。 以及最近做的专项研究，如“创新药技术路线梳理”以及“细胞与基金治疗产业技术路线梳理”、“投融资交易文件谈判要点”以及“上市公司、非上市公司股权激励处理要点”、“每周医药大健康行业市场动向报告（含每周整体市场概况要点、医药企业 IPO 申报情况、医药企业投融资情况）”等等，不断的按照团队定位去深化我们的专业能力，坚持长期主义，持续提升市场影响力。 下一个就是研发成果的落实，研发并不是某个助理或者某个合伙人自己学习，而是最终能够形成一个可视化的“成果”，比如一篇文章、一个 PPT 、一个视频脚本或者是经典项目复盘会议等等。 总之，原则是花出去的时间、精力和思考，不要沉淀在那里，必须得有可视化的成果。 那这些成果，到底有什么用呢？当然是为了配合市场宣传，同时团队内部留档，内化为我们提供法律服务的能力，项目承做过程中，遇到同样的问题，随时调出来查看。 切忌心血来潮，想起来就做做，忙起来就不做。 要知道，对于团队来讲，做市场，获得需求线索，销售转化为创收，是一个长期工作，不能等没业务了再做，毕竟做市场不是一朝一夕的事，而是一个“持续广撒网、重点补抓”的过程。 04 市场宣传：再好的法律服务能力， 不会做市场宣传，都白瞎 我了解到，很多同仁相对较少的做市场宣传，直接做销售，上门拜访潜在客户，但其实这种效率是极低的。 原因是： 第一，如果他确实是潜在客户，但他当下如果没有法律需求，仅仅是建立联系，是否有后续未为可期，而且还需要持续的联系、维护，等他有需求的时候，才会想起你，成本高，效率低； 第二，一旦你上门拜访，在对方的主场上，就是“甲乙方关系”，这对业务拓展极为不利，很难报出可观的价格，极为被动，会让对方下意识觉得“你来找我，是不是没活干”； 第三，销售是一对一，市场是一对多，甚至借助互联网可以一对百，一对万，一对一百万，都有可能，量级是不一样的，当然成单的成功率自然也不一样。 那市场宣传做好了，有什么好处呢？ 市场宣传一旦做好了，每天会收到大量的法律需求线索，潜在客户或者渠道方会自动找上门来，从而具备了筛选客户质量和提高议价的能力，后续再做销售也会更轻松。 那市场宣传做的好的标准是什么？ 在团队定位清晰的基础上，让影响力深入潜在客户群体中，形成广泛的知名度和口碑。直白点讲就是，你的潜在客户一旦有了法律需求，下意识就会想到你，就像“怕上火喝王老吉”、“送礼就送脑白金”一样，完全占领目标客户心智。 那我们到底该怎么做呢？ 做市场其实并不难，难的是首先大家要认知到做市场宣传真的很重要，真的真的很重要！ 简单来讲，就是把符合团队定位的研发可视化成果以及各种专业动态，比如承做的行业标杆案例宣传文、项目获奖宣传文、参加行业盛会的演讲宣传文等等，尽可能的通过各种渠道发出去，看到这，大家可能也发现了，我不断反复提及团队定位，是因为我们所有的研发、市场、销售、服务工作，只有全部围绕团队定位来展开，一以贯之，才能直击潜在目标客户群体。否则，吸引一群非潜在目标客户群体，则极大影响效率。 我们的 B 站视频 那有哪些渠道呢？ 可以发朋友圈、公众号、直播、做视频、做讲座宣讲、组织线下活动等等，甚至在酒局上“吹牛”，总之原则就是能对外发布的，极尽可能对外发布，利用一切可得的宣传资源，扩大影响力。 但需要特别说明的是，一定要留下自己的联系方式、群聊二维码等等，实现和潜在客户的直接联系，这才是有价值的。 要知道我们不是为了满足自身的荣誉感，为了发而发，而是为了获得法律需求线索而发，且必须得落到实处。 那什么是实处呢？就是能够和潜在需求客户建立直接联系。 像我们团队就一直利用各种方式在持续做市场，比如通过自媒体账号（现已积累全网近 500 万粉丝）发布短视频、直播，发布公众号，在律所各分所做主题巡回宣讲会（每位律师同仁其实也都是彼此的最佳渠道方）以及举办各种线下活动（如医疗行业酒会、年终客户答谢晚宴等等）。 我们在各大平台的账号 需特别说明一下，多举办各种线下活动，对于做市场，效率是真的高。 要知道，所有的业务都是人和人聊出来的，尤其是依托高信任关系的法律服务，面聊则更加重要。 高频率、一对多、面见（线上直播次之）潜在目标客户群体，才是最高效的市场方法。 因此，自己作为活动的主办方，在自己的主场做宣讲，影响力是最强的，成交概率也是最高的。 05 销售：最顶级的猎手， 往往是以猎物的形态出现 我知道很多同仁可能觉得，“我把法律服务能力做到极致就可以了，根本不需要做销售，市场会给我公平价码的。” 但今天我想说的是，销售做的好，你的服务价值才能得以真正的实现。当然，这并不意味着是“套路”你的客户。 为什么这么说呢？因为当下我国的法律服务市场并不是完全透明的市场，所有服务也并非明码标价，且已经卷到了极致。 前不久，我们兄弟团队就碰到“某客户一个超复杂的尽调开价 3 万”这种离谱的情况，当然，他们肯定是没做的，可见法律服务市场有多卷。此时，如果你不会销售，你的价值长期被市场低估，久而久之，恶性循环，对法律行业绝望，从而“利弊驱逐良币”，破坏法律服务市场的生态。 那销售到底该怎么做呢？ 销售，其实本就是大学里的一个专业学科，像市场营销专业，也需要我们不断地去学习。当然，最最最重要的就是我们首先要认知到销售环节的重要性！不是简简单单确认一下服务内容和价格就完事了。 展开来讲，无非就三点： 第一，让潜在客户觉得你的服务（产品）足够好。这时候，我们就要通过各种方式，让客户觉得我们非常专业靠谱，值得信任。关于方式，其实也分两种。 一种是直接的，比如现场沟通中体现的专业度、客户感受，法律服务建议书内容、形式的专业度，这里强调一点，形式，比如排版的优美度真的很重要； 另一种则是间接的，比如律所品牌、团队口碑、标杆案例、获奖情况、介绍人的咖位和评价、认识的场合等等，直白点讲就是“背书”很重要，毕竟法律服务涉及当事人重大利益，是一个非常重信任的行业。 但说实话，我个人觉得，第二种间接的方式反而有的时候更重要，更能影响到客户的情绪，让他快速决策。 比如上文我们提到的客户答谢晚宴，就能为销售带来很强大的势能。具体做法也可以分享一下，供大家思考，就是邀请一些高满意度、在行业内享有盛誉的客户和一些潜在目标客户共同参加晚宴，作为主办方，我们的客户肯定对我们不吝好评。与其我们竞标项目时自己夸自己，实在不如像“大众点评”一样的，听一听用户真实的感受来的更有说服力。当然，核心原则还是要让客户觉得你的服务好。 关键词是“让客户觉得”而不是“我们自己觉得”。因此，就需要我们时刻把握潜在客户对我们服务能力的看法。 第二就是，性价比高。你要知道根据中国的文化和习惯，“再有钱的客户，也希望你便宜点”，有的时候其实并不是在乎你便宜多少钱，而是面子。我们就碰到过“ 190 万的标的，客户要求便宜 2 万，凑个 188 万图个吉利。” 要知道，定价其实是销售中一个非常非常非常核心的问题，价格如果定的好，客户满意、自己盈利，实现双赢；如果定不好，要么“鸡飞蛋打”，要么亏本营业，自己委屈自己。关于定价的技巧，我思来想去实在不宜在网上公开传播，欢迎大家私下联系我探讨。 第三就是，附加值。说实话，这一点非常非常重要！ 法律行业卷到现在，各大所之间的法律服务水平已经大差不差了，专业上都没太大问题。 那要体现差异化，就要比拼其他的附加值了，即帮客户做好资源整合，这对于我们律师行业来讲可谓是得天独厚，比如我们定位在医药大健康行业，你看，我又说到团队定位了，真的太重要了，我们的客户遍布整个行业产业链的各个环节（有上游的、中游的、还有下游的），也有做医疗行业各个阶段投资的基金（像 VC 、 PE ），还有各种合作伙伴（像券商、会计师事务所、咨询机构、高校等），只要定位足够精准，行业资源就非常集中，反之，如果大而全，则掌握的资源就很分散，整合效率就很低。 一旦客户有供应链需求、业务需求，又或是融资需求，我们都可以精准的、快速调动行业资源，为其赋能。 实话讲，我觉得第三点，才是不可替代的核心竞争力。 比如，我们前面提到的举办各种线下活动以及客户答谢晚宴，其实就是帮客户赋能做整合资源的一种方式，要知道“每一个律师其实都是一个高效率的资源整合平台”。 不过，组局其实也是一项技术活，需要考虑众多因素，局组的好，价值巨大，组不好，则不如不做，感兴趣的同仁也可以联系我们私下探讨。 当然，这么庞大的一门学科，肯定不是三言两语就可以阐述清楚的，在此也仅是抛砖引玉，期待引发大家的思考。 06 法律服务：“律师业务能力强并不等于服务水平高，也不等于客户满意度高” 法律服务说起来简单，但其实很多律师“不会”。 这里的“不会”，真不是贬低同行，说他们法律水平差。而是，要区分两个概念，律师业务能力强并不等于服务水平高，归根结底，律师行业其实就是一个服务行业，在帮客户有效解决问题的同时，如何让他们有一个高满意度，即管理好客户得情绪，让他感受到你把他的事儿当成自己的事儿在做，从而留住客户或者转介绍，其实是相当重要的。 服务好一个客户，给你介绍一圈子客户的案例比比皆是，与其到处找客户，有的时候真不如踏踏实实的服务好每个客户。 那该怎么做呢？ 第一，服务成果产品化、标准化。具体而言，就是每做一个项目，就把其中通用性的内容总结下来，不断累积，不断标准化，格式或者内容不断优化完善，再推广到整个团队，从而提高团队业务承做能力，降低时间成本。像我们前面研发部分讲的项目复盘会，其实就是说的这里。比如，像我们团队内部就积累了一个自己的项目库，把所有做过的项目做好梳理和分类，以便于随时调用。 第二，客户服务要求、流程标准化。说到底，客户都是一个个活生生的人，都是有情绪的。团队每位律师的性格、沟通风格、服务方式也都有所不同。 如何在帮客户解决问题的同时，设定一个软性的，提高客户满意度的沟通标准、法律服务质控标准、交付标准、满意度反馈标准等等也是相当重要。 讲真，如果真把服务精细到海底捞那种标准和流程，在合法合规的前提下，想客户之所想，做客户之所想做，相信，这也可以成为当下律师行业激烈竞争格局下的一个差异化竞争点吧。 当然，有同行可能会怼我，“律师还是要端一架子，保留一些大律师的派头，才会得到尊重，客户才会信任你的服务。” 关于这一点，我其实不太认同，如果是合作前，把它作为一种提升势能，赢得陌生潜在客户初步信任的方式，倒是可以理解。但一旦成为我们的客户，服务的越好，客户反而会越尊重我们，相信大家也很少见到顾客不尊重海里捞店员的情况吧，当然这并不意味着在专业上对客户言听计从，刻意讨好客户，而是让专业的归专业，让服务的归服务，在帮客户解决好问题的基础上，全面提高客户满意度。 Alpha 助力团队升级产品、服务与管理 （一）项目管理 以尽职调查为例，团队成员可以利用 Alpha 项目管理的框架，将尽调流程拆分为“任务组”与“任务”，尽调查验事项与详情标准精确到“检查项”与“附件”，进行了项目化的管理。 Alpha 项目-任务组-任务框架 Alpha 项目化管理 （二）知识管理 律所进行知识管理时，利用 Alpha 项目模板，在搭出基本雏形之后，团队成员就不用再从零开始进行知识经验的汇总，实现落地使用自动化。 Alpha 提供 100+ 项目模板，支持自定义

“办案”几乎是律师平时 90% 的工作内容，相信每位律师都会对自己办理过的案件印象深刻。但当客户或者同行问起，大家是否能够清楚、完整说出基本案情、关键证据、诉讼策略和裁判观点呢？ 大家又是否对团队、律所的其他律师办理过的案件有所了解？对于同类案件的处理如何及时分享沟通？ 再进一步，如何做好数据管理、建立知识库，在数智化的未来拥有强大核心竞争力呢？ 其实，每个律所、律师团队都可以通过规范、标准的知识管理，建立自己的案件数据库，通过技术把数据库转化为核心竞争力，促进类案分析、案源获取和团队管理的全面提升。 知识管理，律所传承的关键 很多律所都有“百年老字号”的理想，也都面临着“传承”的问题。律所的“传承”问题，常常表现为创始合伙人退休之后，管理层的人才断档、律所案源能力的降低以及专业梯队发展的瓶颈。 这些问题的出现，很大程度上是因为律所的发展基础固定在了“人”的身上，没有成功转化成为律所的组织能力。 比如说，管理案件资料和各类档案的传统方式，客观上储存在律师的个人设备，难以进行同步和协作；主观上依赖律师的自觉，无法确保管理完善。当人员发生变动的时候，律所的发展也“牵一发而动全身”。所以，律所“传承”问题的本质，是律所缺少组织能力的沉淀。 对律所而言，只有知识是永恒的财富。对知识的管理，本质上就是对律所共同财富的管理，对律所组织能力的构建。所以，一家律所想要长期存续、不断发展壮大，就必须有丰厚的知识管理作为根基。 比如广东越众律师事务所，已经形成了 30 多种上万字的指引，每个指引都有范本、有模板、有使用方法。在越众的指引下，每位律师都具备半个小时完成一份优秀起诉状的撰写能力，能以更短的时间提供更有效的法律服务和输出。 他们接到一个诉讼案件后，会先在 Alpha 系统新建项目，完善案件信息，利用 Alpha 导入不同案件阶段的诉讼模板，然后分类新建项目文件夹，将不同案件的事实材料、法律线索等分门别类，取代了手写案件进度的方式。这样智能化管理案件的覆盖到了律师的整个业务流程，保证律师办案“有始有终”。 数据库，是说服客户的依据 也许这个说法会让你感到疑惑：知识管理属于律所事务，客户怎么会在意律所的内部管理，甚至纳入选择服务方的参考依据？ 关键在于呈现方式。知识管理做得好的律所，甚至可以制定服务标准，引领整个律师行业的服务标准。 在商业世界中，有一句流传很广的话：“一流企业定标准。”以某一类法律需求为核心业务的精品律所有很多，但能够真正引领行业，制定服务标准的律所却不多。 专注家族传承风险管理的北京德谕泽律师事务所，可以说非常年轻。但他们制定了传承法律风险管理领域第一个团体标准（ T / CAB CSISA 0026 - 2021），是第一家在风险管理领域、法律风险管理领域、传承法律风险管理领域制定标准的律师事务所，向律师行业贡献了耀眼的专业成果。 知识管理实际上定义了律所的专业水平，能够帮助律所制定服务标准，甚至引领整个律师行业的服务标准，从而形成强大的品牌效应。所以，好的知识管理会直接外化为客户对律所的信任感、对服务的满意度。 像这样的标准服务流程，在 Alpha 中已经积累了 110 多套，涵盖 18 大领域，可以助力律师得到客户认可。 （咨询获取110+套法律业务模板） 技术，让知识转化成先发优势 人工智能的发展给了律所另一个需要格外关注知识管理的理由。以 GPT 为代表的人工智能，对海量数据与信息的秒级处理与反馈，无疑会极大地提升律所的工作效率，甚至改变律所的工作方式。 以 Alpha GPT 为例，经过大量的、长期的、持续的“机器学习”，Alpha GPT 已经可以辅助律师案情分析、法律咨询、合同审查、文书写作和材料阅读等多场景工作。GPTs 在国际上的发布，更是让每个人定制自己的专业 AI 成为可能。 可以预见在将来，律所、律师团队需要针对性地“训练” AI 为律师的工作服务。训练资料的极大丰富，就始于知识管理的日积月累。谁先拥有更丰富的知识库储备，谁就更可能优先实现工具的升级进化。 比如北京金杜律师事务所，他们的知识产权团队在金杜成立 30 周年之际，推出了《金杜知识产权经典案例集》，结合金杜律师经办的知识产权领域典型诉讼案例，解读知识产权保护领域的重要法律问题与律师代理实务。 再比如北京盈科（兰州）律师事务所，他们的建设工程团队深耕房建领域，借助 Alpha 大数据可视化功能，针对房产建工领域做出了累计 18 篇大数据报告，其中有 5 篇发表在了国家一级期刊《建筑》杂志上。 这些律所和律师团队自发地整理、分析经办案例或公开案例，形成的报告就是律所知识库中特别重要的一部分，就是未来形成先发优势的重要基础。 如果您的律所/团队正在向“百年传承”的目标前进，如果您的律所/团队正在探索品牌效应的扩大，如果您的律所/团队把提升“客户服务质量”作为重要的战略发展规划，希望通过大数据 + 数智化工具提升工作效率……好的知识管理都将助你一臂之力。只要迈出了第一步，就掌握了更多的先机。 Alpha 也将一直陪着您，为律所和律师团队提供知识管理全流程数智化解决方案，助力律所实现高效率、高质量、高灵活性的知识管理。扫描下方二维码，免费领取《知识管理落地方案》，团队案件数据库搭建一步到位。

律所的知识管理并不是一个新兴的概念，但是知识管理的落地却常常面临“尴尬”的情况。 一方面，大家多少都听过知识管理给律所带来的好处，比如： * 把业务经验、成功案例整理成法律产品手册等，推进律所专业化品牌建设； * 固定案件工作步骤和文书模板，帮助新人律师高效自学，快速上手业务； * 不断升级已有服务流程，持续提升律所专业服务水平，显著提升客户体验； * 统一管理办案形成的各类文档，避免人员流动导致重要资料的丢失，预防执业风险； …… 另一方面，律所的知识管理情况普遍不够理想。可能是出于投入产出比的考虑，知识管理在律所管理中的优先级没有那么高；也可能是律所苦于没有找到体系化、可执行的知识管理方法。 实际上，律所要不要做知识管理、要怎么做知识管理，是由律所规划、客户需求、市场趋势共同决定的。 在律所规划层面，一家律所的人才可能流动、资本可能消耗、财物可能折损，只有知识是永恒的财富。对知识的管理，本质上就是对律所共同财富的管理。所以，一家律所想要长期存续、不断发展壮大，必须有丰厚的知识管理作为根基。 在客户需求层面，知识管理看似和律所对客户的服务没有关联，但是知识管理实际上定义了律所的专业水平，能够帮助律所制定服务标准，甚至引领整个律师行业的服务标准，从而形成强大的品牌效应。所以，好的知识管理会直接外化为客户对律所的信任感、对服务的满意度。 如果说上述两点，大家已经比较熟悉。那么，人工智能的发展则给了律所另一个需要格外关注知识管理的理由。以 Chat GPT 为代表的人工智能，在可预见的未来将会进入律师行业，其对海量数据与信息的秒级处理与反馈，无疑会极大地提升律所的工作效率，甚至改变律所的工作方式。 但是，AI 要真正成为律所趁手的工具，需要大量的、长期的、持续的“机器学习”，这是 AI 不断成长的底层逻辑。所以，律所需要针对性地“训练” AI 为律师的工作服务。而训练资料的极大丰富，始于知识管理的日积月累。 所以，知识管理这件事，律所不仅要做，而且要专业地做、长期地做。 但是，知识管理不好做，这也是真的。这并不是律所缺少知识管理的“心”，而是传统的知识管理模式，常常让律所的知识管理“力不从心”。比如，对大量法律文书、案例进行分析和整理，可能会消耗很多的时间与精力，律师 / 律师助理的积极性不高；纸质化或者在律师个人设备上的留痕、分类、归档方法，让知识库的整理、协同变得困难，导致知识管理“只有存储，没有复用”…… 其实，做好以下三步，律所就能够实现高效率、高质量、高灵活性的知识管理。 一、搭建知识框架 （一）借鉴行业领先经验，形成律所知识体系 律所的知识体系，用通俗的话来讲其实就是对“做好一个案子”所需要的知识进行总结。知识体系的形成，就是把业务经验固定并不断丰富的过程。 律所和律师团队的规模、专业领域、服务标准、专业经验可能都有所不同，形成的知识体系也就不同。比如，有的常年法律顾问团队在签约之后，会等到客户有问题咨询的时候再予以处理。随着业务经验的增加，他们可能优化自己的服务模式，统一在签约之后先主动为客户进行全方位的法律体检，并出具风险提示报告。这一步的跨越，就是知识体系的更新。 摸着石头过河可能很难，但站在巨人的肩膀上，就容易看得更远。所以，如果想要搭建好某一类业务的知识管理体系，最好的办法就是完整地了解该类法律服务的成熟业务流程，向优秀的律所和业务团队看齐。 以建设工程诉讼为例，该类案件的最大的特点是标的大、案件复杂、业务链条长，不仅需要扎实的理论功底、丰富的实践经验，还需要完善的服务流程。为了给建设工程领域客户提供全方位、多层次、优质高效的服务，陕西知能律师事务所、陕西秦北律师事务所房地产与建设工程团队联合共创《建设工程施工合同纠纷诉讼标准化指引（一审）》模板。 该模板共有 22 个任务组，拆分为 234 项任务与 1082 个步骤，极为细致地对建设工程合同纠纷案件进行梳理，以标准化、流程化的作业方式保障案件质量，提高团队协作效率，非常适合用于复杂大型的建设工程施工合同纠纷诉讼。同时，模板还对每一步的意义和目的进行解读，给出法律依据与专业解读，帮助团队轻松培养年轻律师，加强律所知识管理。 《建设工程施工合同纠纷诉讼标准化指引（一审）》只是 Alpha 中 111 套项目模板的其中之一。Alpha 项目模板汇集了 100 多家律师团队的业务流程与文本，涵盖了民事诉讼、商事诉讼、刑事辩护、行政业务等 18 大领域，包含系统化的办案流程。 对律所而言，这 111 套项目模板最大的特点，就是明确详细的操作步骤，能够直接为律所提供体系化的服务方法和服务标准，避免了从零开始摸索知识体系的麻烦。除此之外，还有累积上万份的文书模板，帮助律所业务实操落地。 所以，在这些项目模板的基础上进行知识迁移和流程优化，能够帮助律所快速搭建高效率、标准化的服务流程体系和知识框架。 北京浩天（贵阳）律师事务所是北京浩天律师事务所“ 31 支舰队”在西南区域的代表之一。他们把每个项目或者案件当成作品一样看待，用“写论文”的严谨与认真态度来“做项目”，即使是在处理一个简单的口头咨询或一个基础文件时，浩天贵阳也会从整体性的角度去考虑，进行法律实务的研究，以点带面地思考。 拿到一个案件或项目时，浩天贵阳的律师不会单纯仅基于客户提出的一个需求来进行处理，而是会从整个项目入手开展研究。这种基于项目思维研究客户需求，提供综合化一站式解决方案的服务模式，帮助浩天贵阳取得了斐然的业务成果。2019 年，浩天贵阳管委会主任秦开洪律师带领团队承接了一个国家专项资金的项目，该项目起初由一个简单案子引发，团队花了一个月的时间对整个项目进行研判，发现了项目中存在的其他风险点，涉及标的达 17 亿。最终，4 个相关的诉讼案件打到最高法，且全部胜诉，入选了 2018 ~ 2021 贵阳律师十佳民商事法律服务案例。 服务模式的全面焕新，正是细微之处的知识管理累计而来。在接受客户委托后，浩天贵阳每个项目的具体任务、文件等都会按照标准上传至 Alpha 系统，进行全流程分工合作。通过在系统中设置任务检查项，实时记录和更新案件进展、沟通记录、文件归档等信息，浩天贵阳所成功搭建起了案件的协同管理机制，保证具体项目的规范化推进，不遗漏。 （二）案件资料科学管理，业务知识充分沉淀 一项法律服务的开展意味着一个又一个文档，一份又一份材料的收集整理。它们本质上就是律所知识的具象化呈现，共同组成了律所的“最强大脑”。评判律所的知识管理成功与否的标准之一，就是这些文档材料是否得到妥善的管理。 怎样才能称之为“妥善的”文档管理呢？ 第一，完整清晰的归档。 首先，文档需要被完整地存储。这一步看似容易，但大家往往习惯性将大量文档资料存储在网盘或电脑里。这种管理模式很容易受到律所人员变动、律师个人归档习惯等因素的影响，导致宝贵成果和重要资料流失、浪费。遇到需要向客户汇报服务细节、给律师提供办案参考的时候，会增添不少麻烦。 其次，文档需要被清晰地分类。优秀的知识管理框架，一定离不开对知识的恰当分类。对律所而言，知识管理的重要目标是“做好案件”，所以把案件项目作为知识分类的基础脉络，是最为贴近律师工作实务的一种选择。 广东越众律师事务所每接到一个诉讼案件，都会先在 Alpha 系统新建项目，完善案件信息后可以利用 Alpha 导入不同案件阶段的诉讼模板，然后分类新建项目文件夹，将不同案件的事实材料、法律线索等分门别类，取代了手写案件进度的方式，十分方便。 这样智能化管理案件的覆盖到了律师的整个业务流程，解决了律师结案后的归档工作和材料管理方面的压力，保证了律师办案“有始有终”。 第二，高效便捷的取用。 在传统的文档管理模式下，律师在个人设备和云空间上做知识管理，需要手动搭建文件的层级与框架，否则调取对应资料的时候也难以第一时间找到。这对于本就工作繁忙的律师而言，是一个额外的负担。 同时，如果遇到需要与别的律师同步信息之类的需求，也需要先下载相关文档，然后发送给对应的律师或发到对应的微信群里，导致业务协同不够流畅。 成立至今 29 年的上海市凤凰律师事务所，也曾经在文档管理上遭遇困扰。他们采用法律专业委员会的特色运作模式，每个高伙带领一个团队，打磨出了 12 支高水准、精益求精的专业团队，涉及拆迁补偿、房产买卖、劳动工伤、婚姻家庭、交通事故等各个领域。 但是，长久以来的传统办案模式，让凤凰所深感纸质文档管理的不便和线下卷宗阅览的低效率。尤其是在三年疫情期间，线下办公的停滞让团队协作难度陡然加剧。于是，凤凰所迅速开始了文档管理的数智化革新。 首先，法律专业委员会将案件录入系统中进行统一管理，根据案件类型进行逐一立项，成立项目小组。 其次，利用 Alpha Box 的云储存系统全面实现案件材料的数字化管理。 Alpha Box 是专门为律师团队打造的便捷、安全、专业的文档管理软件，除了文件的存档、共享和在线编辑，还能够为律所提供 100T 的云存储空间，实现妥善的文档管理，打造律所的最强大脑。 最重要的是，Alpha Box 能够实现文档与案件的关联。只要是在 Alpha 项目中录入案件， Alpha Box 就可以依据不同项目，实现文档的区分和归类，比存储在电脑本地硬盘更为直观简洁，共享和查找也十分方便。 二、丰富知识库存 通过借鉴行业领先经验，妥善落地文档管理，律所就能够完成知识框架的初步搭建。下一步的工作，就是丰富知识库存，为框架填充“血肉”。 根据作用对象的不同，知识库可以分为“对内知识库”和“对外知识库”。 对内知识库，主要是供内部使用的各类资源，除了前文重点讲述的文档资料，还包括案件分析研究、各类文书模板、客户沟通话术等。完善对内知识库的重点，在于“提炼和复盘”，从丰富庞杂的业务经验中筛选、总结最佳的业务执行方案，并随着业务推进不断修正、补充。 对外知识库，主要是用于对外输出专业影响力的各类成果，比如专题讲座课件、法律产品手册、行业分析报告等。完善对外知识库的重点，在于“以客户为中心”，把对团队成员而言熟悉亲切的专业内容，呈现为普罗大众能够快速理解并认可的品牌标识。 篇幅所限，我们在此处仅针对客户需求，介绍对内使用的案件分析和对外输出的行业分析，大家可以借鉴思路，举一反三。 （一）案件分析体系化，迎接人工智能的未来 案件分析是律师工作中最基本的环节，也是律所做业务过程中的“规定动作”。但是，案件分析通常都是针对具体个案，内容相对琐碎，特别需要提炼和归纳，才能纳入知识管理体系，成为普遍适用的资源。 那么，如何让案件分析也走向体系化，更好地适应知识管理需求呢？ 首先，我们需要提升案件分析效率，方便知识管理的后续开展。 比如，针对一个诉讼纠纷案件，需要的基础工作步骤有案情解析、法律依据和类似判例的检索、配套文书的制作等，阅读材料、提炼要素、法律检索、编辑文档等工作都需要消耗不少的时间和精力，还可能面临分析不准确、不全面的问题。 律所对 Alpha GPT 的运用，可以很大程度解决这一困难。Alpha GPT 将法律业务与 AIGC 等 AI 技术深度融合，律所必须的案情智能分析、类案参考与法规适用、专业法律文书都可以一键生成，实现一站式案件分析。 其次，在高效的基础上，要把案件分析纳入知识管理，还需要足够精细的提炼。 提炼的工作，本质上是对若干案件分析素材的处理，对案件的系统性研究不仅有利于律师团队的整体能力提升，更有利于给客户及时的预判和相应的建议，增强服务深度。尽管检索和可视化工具已经可以帮助律师实现对若干案件分析的进一步提炼，效率的稳定性和时间精力的成本仍然是无法忽视的。其实，大量数据的学习和处理，恰恰是人工智能的擅长之处，也是未来人工智能和法律行业结合的重点。 每一个独立的案件分析，都可以成为一个训练和针对性提问的素材。经过持续的训练，Alpha GPT 的智能助理“全能小阿”能够提供越来越精确的解决方案，成为律师团队解决复杂问题的帮手，让律所的知识管理真正“活”起来。这也是为未来人工智能与律所知识管理的更深层次结合打好基础。 （二）行业分析常态化，成为客户眼中的专家 律师作为法律服务的提供者，也需要“以客户为中心”。而在当下，客户对于法律服务的期待日益升高，希望能够得到更具针对性的综合解决方案。“行业律师”的概念由此产生。 从“专业律师”到“行业律师”的进阶，不是要每一位律师都到会计师、建造师等行业去“卷”，更不是要律师对其他行业顾问“越俎代庖”。成为客户认可的“行业律师”的关键，是养成“行业视角”，让客户感受到律师的专业和用心。 在宏观方面，“行业视角”在于了解客户所在行业的发展趋势、高频法律问题、客户共同诉求。 在微观方面，“行业视角”在于充分了解具体客户过往遭遇的法律纠纷，判断背后的风险点，出具系统性的解决方案。 北京东卫（成都）律师事务所常年法律服务的续费率高达 90% ，他们在客户服务的过程中就把行业研究做到了极致。高级合伙人、执行主任颜莉律师在对同行的分享中提到，东卫成都的常法顾问团队建立了标准化的服务流程，每半年都会针对客户所在行业、地区，出具一次行业纠纷大数据报告，从各个纬度时时洞悉行业常见纠纷的类型、高频法条、裁判偏好等，最大限度防范企业各项法律风险。 通过 Alpha 行业雷达，每一位律师都可以基于行业展开法律分析，成为具有行业视角的法律专家。根据国民经济行业分类标准，列出 18 个一级行业、100 个二级行业。律所可以快速地了解国民经济各个行业的诉讼纠纷状况，快速定位某一地区高增长、大体量的行业领域，并且可以一键分析其高发法律风险，自动生成行业分析报告，或是具体到某一涉案机构进行更微观的分析，帮助律师不止站在法律专业的视角上，而是以行业专家的视角预判法律风险高发点，进一步出具解决方案。 这种对于某一行业的风险分析可以作为重要的资料纳入律所知识管理体系，不论是客户服务还是开拓业务，团队的每一位律师在面对该行业的客户时，都能够展现出专家级的认知与水准。 三、复用知识成果 知识成果的运用，也可以分为对内、对外两个方向，分别作用于律师业务、律所品牌和客户体验。 （一）提升律师业务质效，打造“特种兵”团队 对律师团队而言，提高工作效率和保证服务质量至关重要。但是，新人律师往往业务不熟练，难以在短时间内独当一面；资深律师有几百个项目的经验和资料积累，却没有带教的精力和时间。 如何解决这个“悖论”，实现团队工作效率与质量的突破？ 其实，所有的内容都在 Alpha 项目管理中，每个案件从立项到归档，成百上千个任务，都条分缕析地梳理清楚了。律所可在借鉴项目模板的基础上进行符合本所情况的具体化修改，进一步形成本所特有的项目模板。 海南上哲律师事务所由海南本土最早设立的律所之一发展而来，服务过包括中国银行、中国联通公司、海南航空公司等政府、企业客户。他们很早就顺应了法律科技的浪潮，通过“大数据”和“可视化”为客户提供精准的定制化法律服务。 无论是诉讼还是非诉、业务还是市场，上哲所都制定了对应的项目模板，供团队成员使用。通过使用律所模板，律师可以遵循统一的步骤和标准，确保同类案件办理的准确性和一致性，保证服务高水准。每位团队成员的工作内容和工作时间也可以清晰呈现，工作内容及时联动，沟通协作流程得到极大简化，保证服务高效率。 （二）增强律所品牌竞争力，让专业“走出去” 律所的品牌竞争力，其本质就是律所服务能力在客户那里的呈现。客户不会主动地、有意识地考察律所的知识管理水平，但是知识管理实际上能够外化为客户对律所的信任感、对服务的满意度。 如何外化？在商业世界中，有一句流传很广的话：“一流企业定标准。”以某一类法律需求为核心业务的精品律所有很多，但能够真正引领行业，制定服务标准的律所却不多。 借由知识管理，律所就可以制定自己的服务标准。当知识管理足够成熟，律所甚至可以引领整个律师行业的服务标准。所以，知识管理的终点，或者说理想，是为法律行业输出专业标准。 北京盈科（沈阳）律师事务所作为辽宁省规模最大的律师事务所之一，在东北地区首次提出向施工企业提供项目建设全程法律服务，研发了《建设工程全程陪跑计划》。该法律服务产品针对施工企业在投标、进场、施工、结算、质保等各个阶段存在的法律风险，提供证据管理、合同签订及履行、往来函件沟通、停工索赔、结算谈判等全方位服务。 这样一套极具影响力的法律服务标准，全部都是基于在 Alpha 中建立的项目服务流程。这些服务流程不仅可以在律所内部升级服务能力，还可以直接呈现在服务方案与报价方案当中，让客户直观、详细地看到其能够获得的服务内容，从而对律所的专业能力形成深刻印象，促进报价与成交。 （三）优化客户服务体验，走通“最后一公里” 服务成果的显化，和服务内容的外化一样重要。律所在客户服务环节常常苦恼的问题，就是前期服务工作做了很多，但是客户不理解律师为自己做了什么。 最直接的解决办法，是让客户看到律所的服务过程。有了前面一系列知识管理的铺垫，律所客户服务的“最后一公里”，就能顺理成章地打通。 广东海涵律师事务所累积为超过 3000 家企业提供法律服务，在企业法律服务领域具有丰富经验。他们一年能够服务 500 多个案件项目，实现每年 30% 的业务增长。除了在全所范围内贯彻标准化、流程化项目管理，实现专业高效服务以外，最为客户称道的就是他们的“项目服务报告”。 律师团队通过 Alpha 系统实现工作留痕，在系统内记录工作流程之后，就能够基于记录数据进行归纳并生成一系列图表。根据项目、客户等不同的维度，律所可以自由选取时间区间，一键导出项目服务报告，让客户直观感受法律服务工作计划、律师人员与时间分布、任务完成情况等法律服务相关内容。 律所如果想要进一步实现服务成果运用的最大化，就需要建立高效的客户反馈机制。在 3U 数智化客户管理系统的加持下，律所可以打通企业微信和 Alpha 的数据孤岛，让信息在律师和客户之间高效同步。 例如，律所在对企业的“合同处理”服务时，只需要在 Alpha 中建立任务，即可实时同步进 3U 系统。在和客户聊天时，可以方便快捷地知道客户所有服务信息，把 Alpha 中的项目进度一键发送给客户。 “法律的生命不在于逻辑，而在于经验。”作为律所管理不可或缺的一部分，知识管理在当下有着越来越重要的意义。希望该指引能够帮助律所凝聚实务经验，实现知识管理在业务流程中的全方位应用，加持团队效率、律所品牌和客户体验。

随着法律行业进入井喷期，律师和律师事务所们都正在同时面临着发展的机遇与挑战。 律所层面的布局与管理逐渐被重视，好的战略和发展模式也成为影响律所发展的关键因素。因为这不仅有利于招揽、培养、发展和留住优秀的人才，也可以助力律所在日趋激烈的市场环境中脱颖而出，占据差异化的竞争优势地位。 “他山之石，可以攻玉”，新年期间，围绕法律行业在律所发展与管理模式上的新探索，法秀小编整理了过去一年在法秀上发表过的系列文章。 从律所整体发展布局出发，到特色业务领域的尝试，再到具体新管理方法的实践。相信你无论正处于哪个年级，用心阅读，都能在其中获得启发。 律所整体发展布局 谈及律所管理，发展布局是首先需要考虑的问题。整体布局与律所发展方向相辅相成，同时也在一定程度上决定了后期具体的管理模式。 律所整体布局有没有共同性？知名律所的布局能否给我们以一定的借鉴？我们能从相似的律所布局中学到什么？ 本节选取了全国范围内数个具有代表性的律所，他们有的聚焦于在全国性大所扩张的格局下，实现区域所的破局； 有的形成了自己独具特色的管理理论体系，并蝉联 ALB 最佳雇主； 有的转变思路，打造遥相呼应的境外法律服务机构和国内区域性法律服务大所； 有的通过大中台模式为律所、律师以及客户赋能。 让我们一起来看详细内容吧。 抉择：地方律所破局发展之路 如何像企业一样经营律所？ 澜湄模式：境外法律服务新标杆 大中台如何赋能律所发展？ 这3种律所大中台模式，总有一个适合你 特色业务领域探索 “新兴行业本身特点就是快节奏，有想法的人很多，关键是谁成为先行者。” 特色业务领域是律师创造差异化、打造有竞争力的法律产品的不二之选。 进入行业、了解行业并发现“蓝海”、打造有特色的法律服务拳头产品以及紧跟客户节奏、为客户创造需求是破局特色业务领域不得不面对的问题。 本节选取互联网、环保、娱乐、医学、一带一路这五个特色业务领域，为读者解读如何做好行业化，走出属于自己的特色之路。 从游戏领域入手，如何破局新兴行业法律服务？ 投身“小众”的法律服务领域，律师应该怎么做？ 律所如何打造“行业化”，实现突围？ 如何从行业入手，提供专业法律服务？ 律所如何涉足一带一路千亿规模法律市场 律所管理方法实践 确定了整体的发展布局和业务领域后，如何管理律所就成为了摆在眼前的问题。 定目标、做任务、追结果是一套理想的模式，可是应该如何实践呢？想要激发团队成员前，必须考虑： 律所（团队）和成员之间的关系应当如何界定？ 在90后成为律所主力军并更追求工作中的成就感的情况下，有没有一种新型管理方式可以应对此种变化？ 如何将团队中好的律师助理升级为好的律师，跨越领导阶梯？ 面对以上在管理律所中无法回避的问题，你都可以在下面的文章里得到启发，一起来看吧。 提升团队满意度，试试这三招 更高效能，为什么律所也要尝试“游戏化管理”？ 律所管理中这样做，让工作更快乐更高效 律师如何跨越“领导阶梯”？ 律师为什么要学习OKR 品牌升级打造案源拓展新方式 品牌是律所的软实力，根植于日常，但却能在长期的积累后为律所打造“专属口碑”，为律所带来更为持续的案源保障。 立足于品牌，过去一年，iCourt 校友们还探索了多种案源拓展方式：打造“一站式标准化法律产品”、形成品牌部谈案部的大中台、专项的对企课程设计等等，具体如何实践，来看下面五篇文章的成功经验。 半路转行做律师，他是如何一步一步做到律所主任的？ 为什么企业大客户都选择这个年轻的律师团队？ 律所案源“中台化”：解决案源痛点的新出路 用讲课逆袭：这是律师最优雅的市场拓展方式 互联网浪潮下，律师的案源从哪里来

iCourt始终致力于同校友们分享先进的律所管理经验、团队协作技巧，力图通过经验分享和工具体验实例给予校友们更多行之有效的管理方法和创新实践，从而帮助校友成功。 新春之际，iCourt推出律所管理类精品文章合集以飨读者，让我们一起回顾有关律所管理及团队打造的精品佳作。 律所管理的全新模式 律师行业的发展日新月异，律所管理模式也必然面临时代的挑战，要在三浪叠加的潮流中寻找先进的律所管理指引，必然要紧跟形势变化，不断刺激新思维、创造新模式、构建新体系。 2018，如何通过项目管理精进律所服务 传统律所“加速焕新”的突破点在哪？ 律所管理很难?服务思维给你新思路 第四代律所如何实现弯道超车? 五步构建律所案件管理新模式 计点制改革：我遇到的问题与解决方案 团队打造的实践总结 律所管理和团队打造一直以来都是影响律师业务能力的重要因素，拥有一个好的团队无疑能够全方面提高律师的工作效率和从业水平，一个具有一定规模的团队要焕发生机，时刻保持高效运转，必然需要管理者拥有丰富的管理经验，我们将优秀团队打造的实践经验集结于此。 你的团队知识管理没做好，是因为这三件事没做好！ 为什么说爱玩游戏的律师，团队管理更厉害？ 律所的无边界办公时代，你掌握要点了吗？ 组建律师团队的五大障碍，如何逐一攻破？ 如何用文书管理突破团队协作瓶颈？ 构建强大的律师诉讼团队，协作战略跟上了吗？ 协作效率极高的团队都做了些什么？ 如何成为“说到做到”的律所和团队？ 初创律师团队，如何迅速从新手变大拿 律所除了律师，还需要这四类人 如何用工具打造一体化律师团队？ 律所发展的经验解析 对于律师行业来说，最贴合时代发展、顺应潮流的经验分享无疑是一笔宝贵的财富，每一个真实反映行业现状的经验都能为我们带来新的启示，我们将律所发展的经验解析整理汇总，与您共享。 阿里和麦肯锡为什么也在用这种先进的律所合伙制度？ 只用两年时间就做到全国闻名的律所靠的是什么？ 深度解读美国第一律所Cravath的制胜秘密 30岁创办律所是一种怎样的体验 在律所管理变革的大势中前行 贺倩明：我做律所主任这十年

深思：远虑者言 ‍‍1.律所之间的差距是如何形成的？‍‍‍‍‍ 资源、律师、团队、产品、品牌，这些是关乎律所竞争力的关键要素。律师之间的差距是如何形成的？律所的核心竞争力是什么？律所主任如何引领律所发展？也许问题并没有唯一答案，但在路上，我们都是同行者。 2.律所为什么会遭遇发展瓶颈？ 转变思路、调整方向，促进青年律师的成长与发展，既是律所未来发展之根本，也是实现律所转型升级的核心步骤。 3.为啥马云公司推合伙制，而合伙律所推公司制？ 到底是公司制优越还是合伙制实用？律所公司化管理是否是一种误区？律所公司化管理，在当今中国土壤中真的有前途吗？ 4.律所如何打破发展困局？ 笔者执业16年，做了12年合伙人、8年律所主任，他的思考，对律所管理者有着切身的启示意义。 5.律所需要什么样的管理？ 公司制、诸侯制、君主制律所有什么区别？管理不同类型律所的关键点在哪里？ 6.新型业务划分方式如何决定律所未来？ 对于决策者而言，一个好用的望远镜和清晰的坐标系，才能确保每一个策略选择下的精准打击。 7.深度盘点法律服务市场演进趋势：你跟上节奏了吗？ 2015年中国法律界发生的变化，是十年法律服务市场变革之集中体现，足以令人震动，也体现出了今后十年的趋势。 8.律所管理的11个难题 律师事务所的管理改革，是从传统的个体律师的简单结合向真正意义的合伙转变，从追求个人业务收益向追求整体利益发展的转变，从原始管理模式向综合的现代化管理体系的转变。 9.如何打造律所品牌：九条心得 律师事务所的品牌是吸引优秀律师的重要砝码，是行业竞争的利器。如何经营律所整体品牌？作者的精心总结能够为你提供思路。 10.如何从褚时健身上学律所管理 律所管理者一般都是律师出身，专业能力很强，但说到管理，还需要从其他行业的优秀管理者身上学习。 11.律师行业的技术变革方向 如果律所决策者希望在这个变革的时代持续生存和发展的话，必须考虑如何将革新技术与律所的所情结合。这并不是简单地去安装最新的软件，而是从深层次去挖掘并寻求一种新型IT服务的挑战。 12.科技如何改变律所 “颠覆”是这个时代最热门的词语，互联网也给法律行业带来了庞大商机与艰巨挑战。面对滚滚而来的趋势大潮，律所如何应对？如何乘风直上？ 13.律所公司化治理的四个维度 公司化治理的律所，是现代市场对法律服务规模化、多元化与复合性需求催生出的产物，她不是公司本身，不能简单按照公司的性质和权利逻辑去理解。 干货：管理之道 1.深度解秘公司化律所管理模式 传统粗放式管理模式已经制约了律所发展，公司化管理是律所未来的发展方向。但如何适应中国国情实现公司化？本文深度解析了虹桥正瀚律所的管理模式，可资借鉴。 2.律所如何吸引人才 人是律所最重要的资源，如何吸引人才是每个律所管理者的首要任务。本文总结了传统律所和大所名所不同的进人政策，提出了中小型律所吸引人才的战略方法，值得借鉴。 3.律所如何建立内控机制 在“快”字当头的趋势下，注重服务质量、赢得客户口碑更有其实际意义。本文作者从案源、过程、成果三方面分享了律师事务所内部业务质量和执业风险控制机制。 4.如何用数据分析指导律所管理 管理软件和信息技术的应用，会产生大量的、可供我们决策的有用信息，最重要的是我们如何运用这些信息去帮助管理者进行决策。 5.律所管理九条真经 作者分享了律所管理的九大方面，包括合伙人选择和分工、律师内部晋升通道、法律服务产品建设和客户体验、品牌、数据库和培训等，对中小型律所很有借鉴意义。 6.如何打造律师办公环境 极简只是显于外的型，包裹的却是追求极致的心。 7.如何打造诉讼律师的核心竞争力 诉讼业务是律所的传统和基础业务，诉讼律师是律所的形象名片。诉讼律师如何树立价值观、如何建立业务结构、如何打造团队、如何做出品牌……尽在此篇。 回声：同行者说 1.怀着对金钱极大的藐视，毫不含糊地收取律师费 只想赚钱不要搞法律，没有信念何必做律师。律师，不只是一个带来薪酬的工作，还是一份事关光荣的事业。 2.从中国顶级律所的创始人身上，我们能学到什么 中国最牛律所的创始人为什么是他们？如何提升自己，把握信息时代的机遇，创造下一个神话？ 3.当律所走过二十年，创始人在想什么 在第21年，如何规划律所未来的道路？四个关键词，分享律所转型与突破之道。 4.方达创始人：我们为什么要做律师 也许选择这个职业纯属偶然，但坚持数十年，一定有其理由。 5.我为什么要成立刑辩律所 凡精于一事，必有动人之处。 6.把一个专业做到极致就是高端 作者辞去公务员后转行做律师，不断探索律师营销专业化和法律服务产品化，最终开创的“元甲模式”获得了很多同行的赞赏和复制。 7.我如何开创法律服务品牌 这是一个从公司到律所、从知识产权专业定位到独立品牌建设，创新实践和创新管理的故事。 8.一个知产人的团队化探索之路 律师行业未来的竞争不再是“万金油”个体律师的天下，而是专业化团队之间的比拼。 域外：他山之石 1.律所需要CEO吗？ 好的公司需要一个优秀的CEO来掌舵，律所也同样需要优秀的管理者。但是否需要像公司那样引进专门负责管理的职业经理人呢？ 2.律师能够从世界五百强外企身上学到什么 见识比知识更重要，在美国公司任职的经历，对于律师从业有着不一样的启迪。 3.最强昆毅：律所成功的关键 本文介绍的是美国昆毅律师事务所的成功故事，该所诉讼业务辉煌，几无败绩。它的定位与战略、对人才的招聘与培训，都值得我们学习。 4.梦想律所的那些特质 操千曲而后晓声，观千剑而后识器。见过了梦想中的律所，才能打造梦想中的律所。

对于一个在律师事务所工作的律师而言，一个有效的绩效测评体系对其职业发展是非常重要的；当然，彻底弄明白这套测评体系也是件不太容易的事。虽然绝大多数合伙人都明白给律师提供绩效反馈的重要性，但很多人并不会付出切实行动。下面我们就来谈谈如何有效的测评一个律师。 绩效测评的规则 如果你说过要给律师做测评，那就要按时去做。对于这些律师来说，不去做或延迟提交测评结果都不太好。当你评价律师某时间内的实际绩效到底如何时，应该用具体的例来支撑你的评论。你还要持续记录被评估的律师的工作表现，好坏都得记下来。 合伙人需认识到，没有任何一种测评形式可以适合所有律师事务所和所有职位的。你需要为事务所里不同职位的律师设定不同测评方式，千万不要不加区分的对待。 个人品性不属测评范畴以内 合伙人应尽量避免评价律师品性，除非这直接影响到了其工作表现。劳动法一般只要求雇主专注于雇员的工作表现而个人品性。这不仅因为工作表现能看得到，而人的内心难以捉摸；还因为品性问题牵扯到一些事情也是业绩测评禁止的禁忌。 要敢于讲真话 敢于说真话常常是合伙人最难遵循的规则，多数合伙人觉得评价一个律师一切都好比指出他的特定问题简单多了。然而，如果不坦诚相见的话，那个律师的问题日后就会反过来对你不利。如果你不跟雇员讨论这些问题，以及不将问题记录在他\她的个人档案里；那么日后对这个律师进行惩罚或终止劳动合同将会比较困难。更糟的是，如果日后牵扯到诉讼，这可能会导致律所败诉。当然啦，我们得知道这条规则是让合伙人尽量诚实，而非变的残酷。 在反馈中做到尽可能详尽 你应该给出实例来支撑你的结论，泛泛而谈的、模板化的测评没有任何价值。因为这种评估不会提及这名律师在评估阶段里的一些具体工作。作为一个律所或由合伙人组成的团队，会评估搜集的所有评价且会从中进行比较和审查。是否你评价为平均水平的律师会被评级为平均水平，或者所有人都被证明是优秀的律师？是否所有的评估都是标准一致、言之有理？公平、公正地对所有律师的评级至关重要，因为这是对任何一名律师进行正确评估的保证。 律所该有属于自己的测评体系 每个所的测评体系都应该不同，拥有50位律师的律所跟拥有500位律师的律所所使用的体系肯定有巨大的差异。一般来说，律所越大，就越有可能需要依赖一种适合于迅速和简易制表回应的模式。小型律师事务所能通过合伙人与律师一个接一个面谈的方式，一起讨论其工作表现，然而大型律师事务所就需要用简易地收集和制表的方式从很多合伙人那里得到评估。没有完全正确或者错误的系统；只是使用的系统需要根据事务所的大小和需求问题而个性化。 质量 vs 数量 形成一个有效的流程，没有必要要求合伙人写很多东西。一些开发工作评估形式的人坚信，强制监督人员写得越多，评估就越有效。一些评估形式没有任何客观部分，比如选择框或需要填入数字的空白——这是一个错误。评估形式应该在质量和数量的反馈之间寻找平衡。任何评级或者提交的评论理应由具体的事例来支撑。 工作评估的时间 评估流程应当具有持续性。不要等到评估阶段要结束时，才对律师进行六个月工作价值进行评判。工作指导应该是日常的行为。一个优秀的经理会持续不断地为其下属的工作提供反馈。根据正式书面的律师测评，很多律所每半年需联系被评估的律师一次。但通常没有律所会这样做，他们至少不会短于一年才会联系被评估者。 评估具体的特点 应该按照律师、律所的员工、同事以及潜在所有者的标准来评估律师。下面是需要考虑的关键点：与律所商业模式相关的执业管理能力（包括时间管理、计费以及其他职责）；写作能力和投入程度；问题分析能力和辩护技能；办事效率和独立办事能力；职业发展和客户关系；业务发展潜力与在律所的现有业绩；判断和成熟度；主动性和责任感；认同感和对律所的奉献；最后是与合伙人之间的关系。 最大限度的获取信息 确保评估流程的公平与有效，需要尽可能多的从被评估律师的指导人和同事处获取信息。所有人的参与对于最大化评估流程的接受度非常有必要。确保避免在工作评估中出现常见问题，这些问题都列举于下面的侧栏。持续地记录每个律师的工作情况。给每个你要求被评估的律师分别建立档案，并在档案中记录他们工作中好的和不好的例子以及你自己的笔记。千万不要试图考脑力来回忆半年或一年中发生的事情。 让律师也参与其中 还应该要求律师对自己进行自我评估，这能让律师也加入到评估过程中来。因为强制律师为面谈进行准备，这能使评估流程变得更加正式。它能让评估结果更加精确。它还能确保律师在面谈中更加诚恳。所以，让律师做自我评估不是一件坏事。应当让被评估的人参与到整个评估项目。在确定律师工作的重要职责和设定工作标准时，律师也应该参与其中。 避免评估中的典型错误 在评估过程中有一些问题需要避免，其中大多数的问题都是人为因素造成的。这些问题增大了比较律师评估的需求，其中包括： 1，晕轮效应：在其中一项评估中有一个很好的分数会影响评估人的想法，他会在其他评估项目上给出一个类似的或者比实际应得的更高的分数。 2，犄角效应:在其中一项评估中有一个不好的分数会影响评估人的想法，他会在其他评估项目上给出一个类似的或者比实际应得的更低的分数。 3，集中趋势:评估人会参考所有的项目并按照这个原则给出平均分。 4，严格评级：评估人会过于严厉。 5，宽松评级：评级人会过于慷慨。 6，对最近的行为有偏见：评估人仅通过律师近期的表现（好或坏）来给予评价，而忽略了他/她在整个评估期的常态。 评估错误的深层原因 还有一些在评估过程中经常出现的错误是基于心理作用出现的。其中包括： 1，渴望被接受。我们所有人都有天生和后天的行为想去赢得别人的接受，包括对我们的下级亦是如此。 2，关注形象。如果我们所有的律师都没有把事情做好，那么会怎么评价我们自己的工作表现？ 3，关注自我保护。一个人对于不满意的绩效评估的反应完全不一样，有些会完全冷漠对待，有些会显得苦恼，有甚者会述诸武力解决。没有评估者喜欢面对负面评价带来的更为极端的后果。 4，与熟人是从属关系。这可能影响我们对其他人进行无意识的评估，其中包括：人种、性别、出生地、教育背景、工作经历、外貌特征、户籍所在地等等。我们都更认同那些跟自己很像的人。 进行评估 进行面谈讨论完整的评估时，应该有一半的时间用于被评估人的自我陈述。为决定优势劣势和建立绩效提高计划，这次面谈应被作为一个次要因素考虑进最终评估中。目标设定应被用于表现评估过程。在评估面谈中与律师进行目标设定的讨论（绩效提高计划）。将那些目标作为下一次评估的标准。让那些目标变得更量化和实际。 总结 有效的律师测评体系有助于成就更好的律师；这是一项有效的管理工具，可以按照律所的要求方向指引律师成长；减少人员流动；帮助你进行更好的薪酬和促销决议；助你维持历史表现以避免惊喜和潜在诉讼，发掘你律所里有法律天赋的人；也协助发现律所的招聘需求。

触摸时代，拥抱变革，做时间的朋友。纷繁复杂的时代，走得更快更远，还要记得为何出发。一起登高，不为览众山，而要千里目。深思，与远虑者同行。 1.深度解密公司化律所管理模式 2.为啥马云公司推合伙制，而合伙律所推公司制？ 3.作为律所管理咨询顾问，我被问到最多的问题 4.律所如何打破发展困局？ 5.新型业务划分方式如何决定律所未来？ 6.如何从褚时健身上学律所管理 7.科技如何改变律所 8.律所如何打造核心竞争力？ 9.传统提成制律所的变革之路 10.中小型律所的突围之道 11.律所如何实施计点薪酬制 12.律所为什么需要公共律师制？ 13.决定律所未来的四个关键词 14.客户服务，律师提供还是律所提供 15.公司化管理遇到合伙制律所，启动百年发展大计 16.大所有大所的价值，小所有小所的确幸 17.双轨制，走向律所人合与资合的双赢 18.知识管理，精专律所的核心竞争引擎 “新生伊始，许多事物还没有名字，提到的时候尚需用手指指点点”，但总有勇敢者乘风破浪，探索未知，聆听先行者的故事，回声：同行者说。 1.Bigger than bigger,十家中国顶级律所扩张全解析 2.方达创始人：我们为什么要做律师 3.从新疆走向全国的政府法律顾问律所 4.梦想律所的那些特质 5.从中国顶级律所的创始人身上，我们能学到什么 6.持续办出客户满意的高品质案件，这家律所如何做到? 7.当律所走过二十年, 创始人在想什么 8.律所如何吸引人才 9.区域专业大所十二年发展之路 10.牟菲：用内部培训增加律所人力资本 11.刘海亮：3到17，我们的公司化之路 12.易轶：如何用技术驱动家事法律 13.殷建新：如何打造最强团队 律所，应该像个家，给这个家里的律师温暖与力量。环境可以变得更美更有味道，工作计时可以更省心，团队远程协作可以更流畅。 1.美Cry！这儿真的是律所 2.如何打造律师办公环境 3.你所理解的律师工作计时,可能都是错的 4.李泳霄：如何利用流程管理实现团队的高效协作 5.为什么律所管理者需要全新的生活方式 6.中小律所团队，如何实现随时随地协同办公？ 唯有专注，才能追求极致。专业化趋势下，从产品到品牌，从需要到追求，我们要如何突破？ 1.把一个专业做到极致就是高端 2.专业化做到什么程度，才成就了美国顶级律所 3.看过美国律所的专业化，我们该怎么做？ 4.专业化，从需要到追求 5.律所专业化要避免的六个误区 6.我如何开创法律服务品牌 7.深度盘点法律服务市场演进趋势：你跟上节奏了吗？ 8.怎样让走进律所的每个客户都有VIP体验？ 9.如何打造律所品牌：九条心得 10.破解律所专业化痛点，从培训开始 11.品牌江湖：精专律所如何打造自己的风景 12.律所品牌的商业价值 梦想很大，世界很小，放眼全球，通向成功的路上，我们不再独行。在最其前沿，拥抱他山之石，攻己之玉。 1.专业化做到什么程度，才成就了美国顶级律所 2.看过美国律所的专业化，我们该怎么做？ 3.15次获得最佳雇主奖，解析这家英国律所的管理之道 4.来者犹可追：美国顶级律所启示录 5.美国顶级律所四大模式，我们要超越不要模仿 6.行走英伦，品鉴百年律所的常青之道 7.律所管理者心语：找到差距，才能有所超越 8.美国律师如何看待中国律师的“取经”？ 9.逆袭美国顶级律所，我们已经在路上 10.iCourt美国行感想：行路且需悟道 11.这一趟法律之旅，让曾经的困惑变成隧道尽头的光明 12.美国律所中的客户、科技和律师 13.美国律所参访录：我们变革的理由 14.揭秘美国律所传承百年的文化基因 眼界更宽，行动更快，律所管理之路，2017，我们共前行~ 2023 © iCourt-Admin By iCourt Technology Center.

随着律所规模的扩大和市场化程度的不断提高，律所对于管理者能力的要求也越来越苛刻。在美国等发达国家，律所这样的第三方服务提供商随着本国跨国公司业务的扩张向全球增添分支机构；有些大型律所的规模和跨国公司无异，其对律所管理者的要求不亚于一个跨国企业的CEO。 这个道理不难理解，好的公司需要一个优秀的CEO来掌舵，律所也同样需要优秀的管理者。但是否需要像公司那样专门负责管理的职业经理人，目前还存在争议。律所引进非法律背景人士作CEO的情况以前不多见，但近年来不少的国内外大所引进职业经理人的举措也让我们看到了一种新的气象，一是说明了律所的市场化程度的提升，同样也说明了律所内部结构和运营的复杂化使其对管理者要求的提升。 一家大型律所的运转涉及到品牌维护，财务，市场，人力资源，公共关系等各个方面；其从组织框架的角度来看和公司是没有区别的，所以外援CEO也是可能将一家律所管理的非常好的。但从比例来看，更多的律所是自我培养CEO，换句话说律所的CEO很多是由自家合伙人担当，或从自己律所内部筛选人才。但不管是否需要从外部引入CEO，大型律所对于管理者的水平的要求都越来越高，随着中国律师市场2015年的对外开放，律师行业的市场化将会随之进入一个新的高峰。在市场化的浪潮中经营律所的综合型能力，俨然已经成为了这个行业的刚性需求，对管理者素养的要求也将有一个质的飞跃。 关于此，美国法律业有比较丰富的经验；一方面是因为其法律市场的发达培养了很多出色的律所CEO，另一方面是因为律所在自由市场环境下长期摸索中获取了丰富的经验。下面我们要讲的霍金路伟就是其中比较出色的律所，他合并后外聘的CEO也是一个相当优秀的律所管理者。 如何管理世界级大所 霍金路伟自2010年合并后，一跃升为全球顶级大所，其规模和业务范围已经和大型跨国公司无异。合并后首任CEO史蒂夫-伊梅尔特便是一个拿着JD学位的法律人，管理这样一家庞大的机构着实是件令人头疼的问题。但他掌舵之后的霍金路伟不管是规模还是收益都有了不小的提升，这让我们好奇，他是如何做到呢？ 1、管理三要素 史蒂芬-伊梅尔特身边不乏高人相助，他哥哥杰夫-伊梅尔特就是GE的CEO，这一个亲戚还是非常有用的。作为一个有血缘关系的智囊，他对如何管理一个大型公司，给弟弟提出了不少实用的建议。 “他告诉我做好管理的三个要素”史蒂芬-伊梅尔特这样娓娓道来。“首先，凡事需要先制定计划，对要达成的三到五个事项列入日程，不立则废嘛；然后，你需要花三到五次告诉你手下的人必须按照你的意思来办。提醒次数少了，他们就以为你不重视；说太多了也就不当回事了。三次以上五次以内是最好的；最后，你一旦决定自己要干什么，就一定要坚定立场，不要动摇。“ 2、勤于思考，改进制度 关于如何做好管理，除了践行的智囊团的经验外，他本身也勤于思考，并做出了不小的改进。霍金路伟合并四年之后，他觉得应当精简机构，优化管理。每个部门两个领导的双重管理的模式不以利于其管理。于是他大刀阔斧的将国际管理委员会的17人裁剪到了12人。他没有说改革过程的艰难，但我们可以想象，触及到领导层利益关系的人事变革还是需要一番魄力的。也许就像他哥哥建议的那样，一旦认准了自己的想做的事情，就要坚定自己的立场，不动摇。 史蒂芬伊梅尔特认为优秀的管理者应当勤于思考，他曾说过。“如果这个世界上只有一种过错的话，那就是是人们不愿意思考。你需要每天留给自己一些自由的时间去思考，我不想一年下来，花了那么多钱在会议上，而我却不知道在干嘛，对待邮件也是如此。我想经常思考是做好管理者和从业者非常重要的一个原则。” 3、律师人均收人优于律所总盈利 他做CEO至今，霍金路伟的全球收入一直在提升。有人问他，他的目标是不是继续扩大盈利，使得律所成为一个盈利大所，从去年的年收入17亿美金努力突破20亿美金？关于此，他不以为然，“如果那么在乎收益，不如只在纽约和伦敦开展业务好了”他表示他的目标是将律所的业务范围扩展到非洲和拉丁美洲以及亚洲。接着他又轻描淡写说“想挣到 20亿美金，无外乎就是提高业务律师的数量罢了，律师人均收入（RPL）才是一个比较重要的指标“按他说的标准，他干的还是相当不错的，从2010年以来，律师的人均收入（RPL）提升了百分之七。 4、存在争议的管理制度 不过，抱怨声也同样很多，其中一个是关于企业文化的。消息人士称有人投诉公司的高层合伙人把控着关键客户后，就花大把的时间去干更有意思的工作，而把琐碎的一切留给其他人。关于这个问题，他会和公司的副总大卫去找客户问清楚具体情况，了解负责他们业务的律所合伙人是怎么和他们相处的，怎么处理各种事宜的。史蒂芬说他们的酬薪体系是基于对公司的贡献而设计的，某种程度上他不反对合伙人这种行为，不过确实也要考虑到个别人行为对整个公司业务流程的影响，但总的来说，这设计的初衷还是善意的。 另外一个问题是合伙人的奖金分配。有人抱怨这是不公平的，他们提出是否可以考虑一下对基层员工实行短期激励制度。对与这个酬薪制度的设计，他觉得并没有太大的问题，他认为基层合伙人应该看他们最后挣了多少，而不是老觉得公司上层的这帮老家伙搜刮了他们的钱。酬薪制度的设计是基于对公司的贡献多少来的，多劳多得。 “世界上没有一个完美的制度，无论我们做什么都不可能达到完美无缺”伊梅尔特承认这一点，随即他又说无论如何制度的设计都不会远离以贡献决定收入这个主线的。我们会牢牢抓住这个原则不放的，至少2016年之前，我和我的同事还有董事会都会这么坚持下去的。 关于未来几年发展和是否要在伯明翰建立低成本法律服务中心的问题上，他说的不多，但短短的几句话表明了他积极进取的态度。 “谁知道呢？反正，人不能活的太安逸了，不能过于满足现状，我们还是要做好改变的准备。”伊梅尔特对未来充满了憧憬：“我希望我们能在市场上创立一个醒目的品牌，几年后人们依旧记得霍金路伟的名号，不过他们也会说‘这是一家全新的公司，不是么？‘” 结束语 虽然这几段言简意赅的话并没有涉及太多管理经验的细节，但至少给了我们一个大致的轮廓，也给我们不少的启迪。法律人长在结构设计，对于制度的重视不亚于任何其他专业人士，公司治理原本就重视制度，伊梅尔特也是将其最擅长的一面发挥了出来，设计一个合适的制度，以不变应万变。同时，他哥哥的管理三要素和其极为推崇的勤于思考的原则，看似简单，实则知易行难。这些都可以算是宝贵的经验，对我们也大有裨益。 美国的法律业的发达和业内人士的职业精神确实另我辈向往，不过，中国律师业的春天也已经到来。虽然，对全球市场的开放也许引进一群狼，但这无非就像当年臃肿国企和孱弱的私企面对狼群的处境一样，在一场优胜劣汰的争战后，却也产生了属于中国的五百强和世界级的企业家。中国律师业属于对外开放比较晚的领域，这可能也是其市场化和整体经营水平略低的一个重要因素。无论我们愿意与否，春天都将伴随着狼群一并而来；同样的，不管律所是否需要CEO，律所的管理者都需要具备和企业家同等的商业素养，去面对即将到来的挑战。

Alpha 作为一款集可视化与人工智能为一体的律所管理系统，如何更快更高效地对律所规范化建设提供帮助？律所管理者如何将 Alpha 与自身业务执行模式进行无缝结合呢？ 今天小编采访到了来自国浩律师（太原）事务所（以下简称“国浩太原”）的行政主管蒯晋，从“律所管理的痛点、如何通过 Alpha 解决、如何落地”三个层面出发，与我们分享 100% 使用率背后的高效能故事。 律所管理的痛点 审批流程繁杂，耗费的时间成本和人力成本高 蒯主管介绍，拿立案来说，律所立案做利冲时通常需要通过邮件进行，在邮件后面以附件的形式附上审批单，发起利冲审批。还加设了专门的风控专员岗位，建立一个内部利冲数据库，既要对接集团利冲的检索，又要对接内部利冲的检索，然后再以邮件的形式过审反馈。 此种方式的不便在于，一方面，通过发邮件的方式完成检索和审批，流程繁琐，对接人众多，工作量太大；另一方面，律师办案流程由于没有科学的方式进行管理，邮件较多时就容易出现疏漏。 此时，如何运用项目管理的思维，简化流程，使之更适用于律师办案，成为了解决问题的关键。 如何通过 Alpha 实现规范化管理 团队化思维+规范化运营，助力团队规范化管理 团队化，重点在于一个团队通过充分地沟通，明确各自的职责，对齐目标、形成合力；而规范化，强调的是执行过程中各个环节的标准与统一，让律所运营井然有序。 为更好地解决律所管理痛点，事务所联系到 iCourt 小橙子组织律师学习 Alpha 各项功能，并且落到了实处。 团队将之前的办案流程指引设计成了规范化的项目模板，各团队伙伴在办理案件的过程中，可以直接导入项目模板，根据团队分工分派任务，进而实现办案流程和进度的实时把控。 现在，国浩太原已经基本上形成了让 Alpha 的使用与律所管理、业务管理相互融合、相互促进的良性循环状态，实现了律所的无纸化办公。 如何落地项目管理 过去，国浩太原一直在探索更科学高效的管理方式。去年，全面启动了 Alpha 律所管理后，团队建立了新的管理体系，并设置了不同审批流程的审核规则。随着律所人员增加，工作量增加，合伙人如何通过监管制度，实现对案件的逐一监管呢？ 国浩太原结合自身特点，总结了以下三个方面的项目管理经验与审批流程图和大家分享。 1. 审批流程方面 大量的案件必然会导致团队将大量零散的时间花费在盖章申请、发票处理等与律所沟通的环节上，如果是异地办案，花费的时间更会成倍增长。 实施了全新的管理制度和审批规则之后，律所通过进行立案审批，能够设置事务所内部的利冲检索，专员只需要检索集团内部的利冲即可。团队可以从网页上甚至手机上，一键发起各类审批，律所行政和财务同事可以快速处理各类审批。 同时，线上审批形成了一个完整的流程，不需要线下互相同步，流程里的人都可以看到，这也降低了风控专员的时间成本和人力成本。 只有尽可能地简化并减少非法律业务的处理环节，才能保证团队对于业务的专注度与效率的大幅提升。 2. 案件风险管理方面 为了立案监管和放权的问题能同时解决，团队设置了监管机制，有专门的监督考核委员会，会定期抽查案件。 这样既不用安排专门的人来查看上百条的审批案件，确保了立案的监督管理，同时设置了相应的纠错流程。现在运转得非常好，对于律所管理体制的搭建是非常有帮助的。 3. 人才管理方面 比较明显的律所管理层面的改变，是通过服务促进律所建设，解决了律所放权和人才培养的一大难题。 制度做到了规范之后，团队这两年也在有意识地培养专门的项目负责人和有能力的监督委员会成员。 划分好工作范围并解决好人力分配是案件人力管理的核心要点，一定程度上降低了管理者的管理成本，提高了工作效率；同时保证规范立案的有效监督把控。 图 1：国浩太原报销审批流程图 图 2：国浩太原盖章审批流程图 图 3：国浩太原借款审批流程图 小结 以上，就是国浩太原如何通过 Alpha 简化工作流程，进行律师专属的、流程化的项目管理，实现资源配置最优化的故事。学会利用好项目管理思维、技能和工具，才能真正做好案件管理，打造高效能团队！

前言：在国家加大税收作为宏观经济调控工具的背景下，税已经与律师相关度越来越高。即使律师未曾涉猎过财税领域，在顾问单位遭遇涉税危机时，也不得不“挺身而出”。与其放弃新的业务增长空间，不如打破行业之间的壁垒，为法律服务提供增量。 江苏知到律师事务所（以下简称“知到所”）成立于 2010 年，主营业务就是企业客户的一站式法、财、税顾问服务。历经十多年的传承，他们有着非常丰富的行业经验，创所 3 年就积累了超 300 家企业客户。 这家创新后发展起来的律所，如何快速形成自己的差异化优势？我们一起来看看吧。 重视客户体验，做真正“有用”的法律体检 区别传统法律顾问“顾而不问”的状态，知到所非常注重客户体验的打造。尤其是法财税服务更多的是发现问题的工作。越早发现客户问题，越有利于后期服务。 时主任认为，律所发展应当以服务客户为核心，只有不断通过服务端提升自己的主动服务意识与服务质量，帮助客户实现价值，才能形成自己的核心竞争力。 基于此，知到所从客户体验出发，打造了对制造业中小企业真正有用的法律体检，并利用 Alpha 系统将该法律体检流程作为项目模版固定下来。知到所从“客户端”、“营销端”、“律师端”三个维度出发，用这套项目模版分别回答了“制造业中小企业为什么需要做法律体检”、“制造业中小企业管理与经营风险的解决方案是什么”以及“如何打造对制造业中小企业真正有用的法律体检”这三个关键问题。 知到所与 Alpha 合作的《制造企业法律体检》项目模板总结了律师为制造业企业提供法律体检专项法律服务的全流程。以前期筹备—体检进行—跟踪回访为线索，将全服务流程划分为前期筹备、企业治理、人力资源、合同管理、报告制作、跟踪回访 6 大任务组，共涵盖了 36 个任务，37 个任务附件，86 份文件模版。 仅前期筹备一项，知到所就制作了保密承诺、服务合同、服务方案、调查问卷等 8 份文件模版，重点收集客户目前的管理现状，主要用于增加服务团队对企业的基本情况、法人治理结构、资产财务状况、各部门业务流程等进行系统的诊断、检查，向企业经营者提供全面、系统的信息资料，并对该信息资料中反映出来的与法财税风险进行评估说明，从而能够进一步地为客户提供定制化的个性服务。 企业法律体检服务，是长期性的、体系化的法律服务，其实质是将法律植入企业管理体系中，将法律价值与企业管理价值予以融合、统一，从而促进企业不断提高抗风险能力，确保企业健康发展。 更为重要的是，定期提供体检服务报告为企业的生存和发展保驾护航，也能让客户真正感知到律师的价值。在过程中加强客户与律师的粘性，化被动为主动，实现客户体验的升级，很好地解决了“客户快续约了，却没有提供什么服务”、“服务过程中客户感知不到服务，服务粘度不够”等问题。 重视团队协作，培养“高战斗力”的服务团队 基于一体化公司制管理模式，知到所对于每一个顾问单位都是整体服务。因此，培养出能够兼顾法财税风险意识且具有“团战”能力的专业团队，是知到所做好一站式法财税服务的方向和关键所在。根据客户不同需求，知到所会由组织出一支专业的律师团队提供专业服务。法财税团队之间凝聚在一起，通过合作的方式让业务越来越精进，团队协作能力大大提升，最终为客户提供优质高效的服务。 为了更好地适应团队合作的需求，加强案件管理，知到所使用 Alpha 系统中的项目功能对每一个案件进行录入、立项，项目进度以及相关材料都会在 Alpha 中实时共享，文书材料也可以实现在线共同编辑。这种项目的协同使得每位成员对法律服务的整体情况都具备全方位了解，节省了大量沟通和对接成本，不仅能够提高团队办案质量，还能够实现办案流程的规范化和标准化。 同时，立项、结项以及项目中的重要节点都需要经过负责人审批，项目成员在任务阶段时间内各自完成任务，由主办律师对每项任务进行复核，复核完成后主办律师可以通过对任务进行评论的方式对成员的工作成果进行反馈，合伙人也可以及时准确地了解团队成员的工作状态及成果，做到对办案质量、团队协作能力的把控。 Alpha 的项目管理不仅通过实现律所内部的信息沟通和共享，实现了流程化、规范化，搭建了协同办公的桥梁，更顺畅地助力全所人员高效完成工作任务，也为律所精进法财税专业领域创造了顺畅运转的团队环境和条件。 时主任表示，目前哪怕是所内最年轻的青年律师也能够服务好律所的客户，因为他们并不是一个人在战斗，他们的背后是一群人的力量。正所谓，一个人可以走得更快，但一群人才能走得更远。