创新体制机制、降低财务杠杆、打造全新华昱公司

基本情况
中煤集团山西华昱能源有限公司(以下简称“华昱公司”)成立于2009年8月28日，位于山西省朔州市山阴县，是中国中煤能源集团有限公司(以下简称“中煤集团”)对当地知名民营企业山西金海洋集团增资扩股、重新组建而成的一家混合所有制大型循环经济企业。总资产207亿元，在册职工1990人，下属企业24个，产业涉及煤炭、电力、冶化、建材、房地产业、酒店服务业及现代农业等领域。煤炭产销为公司主营业务，煤炭产能达2000万吨/年。
改革背景
华昱公司是一个典型的混合所有制企业。成立后，一直在深人挖掘央企和民企的优秀基因，积极探索高效与规范运营的最佳结合点，打造具有自身特色、适应企业高速发展的运营管理方式。在改革发展的过程中，特别是2013至2015年煤炭市场持续低迷期间，华昱公司曾一度陷入“三大困局”，即：管理困局、经营困局和发展困局。2015年初，华昱公司资产负债率一度达到87%，管理方式较为粗放，非煤企业普遍盈利能力不强，企业整体抗风险能力较弱，导致运营效率低下、发展后劲不足等问题，2013-2015年连续三年号损，企业处在生死存亡的边缘，改革迫在眉睫。中煤集团先后两次对公司领导班于进行重大调整和补充，加强股东协调和沟通，统思想，凝聚共识。领导班子紧抓住国有企业深化改革的有利契机，大力倡导“艰苦奋斗、业绩导向、和谐共赢、创新发展”的文化理念，以安全高效、低成本运营为切人点，对企业法人治理结构、管理体制和运营机制进行持续化、深层次、系统性改革，力求早日扭亏脱困，实现健康稳定可持续发展。
改革实践
(一)构建混合所有制管理新模式，激发企业活力
华昱公司利用混合所有制的体制优势，积极寻找科学规范与高效灵活管控的最佳结合方式，勇于尝试，大胆改革，努力打造混合所有制企业经营管理典范。
一是发挥央企管理和人才优势，科学决策规范运行。凡涉及公司战略规划、项目实施等重大决策事项，华昱公司均严格执行中煤集团对控股企业管理的相关制度，履行报批程序，经中煤集团审核通过后实施；公司资金、人事等关键领域全部纳人中煤集团管理平台集中管控，确保各项重大决策科学合理，促进企业规范运行。在中煤集团的正确引领下，华昱公司始终保持正确的发展方向。同时，加强内部控制，从建章立制人手，修订完善党委会、董事会、党政联席会、总经理办公会等会议议事规则，规范决策权限和决策流程，严格控制决策风险;按照“凡事有标准，凡事有责任人、凡事有考核，凡事可追溯”的原则，共梳理345 项制度、165个业务流程，增补、修订46项制度、37个业务流程，防范管理风险，强化内都控制。充分发挥中煤集团的人才和技术优势，从集团总部和各兄弟单位累计引入各类专业技术和管理人才近百人，满足了华昱公司安全高效发展的需求。
二是发挥民企精干高效优势，“瘦身健体”激发活力。对机构、人事和薪酬体系进行大刀阔斧的改革，总部机构由17个精简为10个；总部人员由原来的259人“压减”至85人；职工总数由最高时的2589人“压减”至1990人；精简控制中层干部职数，由190人精简到120人。对采购、维修、销售、机电等关键岗位实行轮岗，对核心单位及关键业务完善党政班子的配备，强化内部监督。开展劳动用工专项清理整顿，共清退各类人员16人。作为一个煤炭产能2000万吨/年及“煤-电-X”循环发展的企业，华昱公司实现了机构设置和员工队伍精干高效。
三是加大改革创新力度，提高企业运营效率。引进移动网络办公模式，提高物资采购、合同法务、销售管理等审批效率。创新审批方式，采用总经理授权各分管领导及有关单位负责人审批权或合同签署权的方式，提高决策效率。推进服务型机关建设，深人开展“五好一满意”创建活动，机关部室加大对基层单位的调研和服务力度。全面开展对标管理，各所属企业与兄弟单位、行业先进、民营企业对标，通过学习提升改善运营质量。开展“查问题、促提升”大讨论，通过集体讨论、分析，深人查找安全生产、经营管理、成本控制等方面存在的问题，剖析原因，制定措施，提升管理。在操作岗位全面推行“菜单式”管理，让每个岗位工作精细化、程序化、格式化。
四是加快产业结构调整，收缩战线夯实基础。根据华昱公司以往的经验和教训，园区外的项目由于地域较远，难以管控，将尽快实现收缩，未来公司的发展将聚焦循环经济产业园区建设。截至2017年，已完成股权转让公司4家；已注销公司1家；正在进行评估、审计、推进股权转让的公司2家；正在办理注销手续的公司1家。
五是加强审计巡视整改，防范企业运营风险。华昱公司以落实国资委审计整改为契机，强化审计监督，堵塞管理漏洞，降低运营风险。对国资委审计组提出的74项问题的整改工作，进行细致的任务分解，明确了责任部门、责任人和整改时限，截至2017年9月，已完成52项问题整改，剩余22项问题持续跟进落实整改。立足“发现问题、督促整改、堵塞漏洞、反对腐败”，全面推进审计工作制度化、精细化管理，做到精准选题、及时跟进、强化监督，把问效、问责、问绩贯穿于审计全过程，开展全方位、全过程的审计监督。以中煤集团巡视为契机，认真查找工作中的问题和不足，并根据巡视组现场指出的问题和巡视反馈意见，努力做好整改工作，按照“把方向，管大局、保落实”的要求，聚焦企业中心任务，发挥党的领导作用，推动各项工作进位争先。
(二)多措并举降杠杆，持续改善企业经营质量
在经历了煤炭资源整合、煤矿技改后，资产实现翻番，但负债也成倍增加。在煤炭市场出现断崖式下跌后，华昱公司出现巨额亏损，现金流不足以支撑到期的带息负债，甚至出现短暂的债券违约事件，一度呈现举步维艰的局面。面对困境，各股东方及时对公司融资提供按股比担保的增信支持，同时华昱公司以壮士断腕的决心进行改革，增强企业的盈利能力和自身造血能力，使企业逐步回到健康发展的轨道。
一是狠抓提质增效，提高企业盈利能力。通过优化煤矿生产系统，强化生产过程管理，2016年，华昱公司原煤产量完成2227万吨，单月最高产量235万吨，均创历史最高水平。煤炭洗选设备运行效率始终保持在2700吨/小时。煤炭运输、销售、生产各环节始终保持平衡，做到产运销环节顺畅衔接。通过优化生产布局，加强原煤生产过程管理，华昱公司原煤发热量持续保持在4300大卡以上，洗选回收率保持在80%以上，商品煤发热量保持在5100大卡以上。大力推进材料设备配件采购及劳务外包的集中采购和招标工作，各类物资采购成本及劳务外包费至少压降8%。在煤炭销售方面，华昱公司坚持“集团支持、港路联动、紧贴市场、高效决 策”的原则，在集团公司的统一领导和大力支持下，本着紧贴市场、随行就市的原则，积极改进销售策略，下水煤销售紧追港口现货市场售价;地销煤采用竞价销售的方式，实现效益最大化。
二是严格控制投资，合理压缩资金支出。而对煤炭市场持续低迷状态，为了解决企业生存问题，缓解资金压力，华昱公果断压缩新的基建项目、资本性支出项目，使有效的资金用于保证生产经营所需的正常支出，用于偿还到期付息债务本息，避免发生偿债危机。2015年、2016年投资资金支出分别为5.3亿元、2.5亿元2017年将控制在3亿元以内。
三是大力压控“两金”，大幅减少资金占用。煤炭价格断崖式下跌后，较长时间处于低谷，现金流严重不足，随时出现偿债危机。华昱公司按照国资委和中煤集团关于压控“两金”的有关要求，下大力气清理“两金”，并采取严控措施防止反弹。在中煤集团公司的大力协助下，2016年，清理存货库存商品房11.43亿元。将应收煤炭销售款从2016年初6亿元下降至0.6亿元以内，并一直保持最低水平。“两金”的清理，盘活了沉淀资金，极大解决了资金不足的困难，同时节约了资金成本约1亿元。
四是优化债务结构，大幅压缩债务规模。2015-2017年，是华昱公司带息债务集中到期的阶段，每年到期债务本金超过80亿元，三年到期刚性兑付债券53.5亿元，面临巨大还款压力。为了避免出现偿债风险，华昱公司一方面采取上述一系列措施增加现金收人，保证按时偿还到期债务本息；另一方面，利用2016年下半年煤炭市场好转、现金流相对充裕的有利时机，压缩债务规模，调整债务到期时间，防止集中到期金额过大。
五是加强资金管理，有效防范资金风险。按照中煤集团资金集中统一管理的规定，华昱公司编制年度资金收支预算，经中煤集团公司批准后，严格按照资金预算执行，坚持“有预算不超支，无预算不列支”。将年度预算分解为月度预算、日计划，中煤集团资金管理平台每天进行上收下拨。按照资金计划，坚持“付款从紧”的原则，优先保证偿还到期债务本息，支付铁路运费、员工工资、生产性付款、税款等款项。为了保证到期债务本息的及时偿还，中煤集团与华昱公司分工协作，提前统筹安排，分别协调各银行总行和地方省市行，积极拓展融资渠道，通过新增贷款、续贷到期贷款等措施，保证金融机构不抽贷、不压贷，避免资金出现大的缺口。针对个别月份还款压力大的情况，通过和银行提前沟通、倒贷，化解债务集中到期而资金缺口大的矛盾。
改革成效
(一)高效灵活的管理体系基本形成，有效增强了企业核心竞争力
通过深化改革，华昱公司逐步探索出了适合混合所有制企业发展的安全高效低成本运营模式，法人治理结构更加科学规范，企业运营效率显著提升，风险控制能力有效增强，各产业板块基本实现扭亏，华昱公司进人了自成立以来股东沟通合作最佳时期、运营管理水平最佳时期和经济效益最佳时期。
(二)降杠杆成效显著，公司经营水平明显改善
一是公司成本优势和盈利能力不断提高。通过采取降本增效、“处僵治困”等一系列措施，华昱公司原煤单位生产成本始终保持同地区、同行业先进水平，2015-2017年连续三年成本控制在70元/吨以下，商品煤单位销售成本同口径下降18.8元/吨。2016年，一举甩掉了自2013年以来连续巨额亏损的“帽子”，实现利润总额2.2亿元，较2015年增加14.7亿元，2017年预计利润总额超过15亿元。经营净现金流逐年增加，2015年、2016年分别为10.6亿元、27.6亿元，2017年预计超过28亿元。
二是负债规模大幅“压减”。通过大力压控“两金”，严格控制投资，解决了到期偿债的资金压力，并大幅压缩债务规模。截至2017年9月，华县公司付息债务已从2015年最高额157亿元降至103.53亿元，资产负债率由86.97%下降为77.8%，预计年底可控制在75%以下。通过到期债务延期、期限置换、不同产品置换等措施，2017年，付息债务一年内到期31.4亿元，两年内到期45.25亿元，三年内及以上到期26.88亿元。
三是资金风险得到有效防控。中煤集团将华昱公司及所属企业全部纳人统一资金管理平台实行资金集中管理，并加强预算管理，有效杜绝了由于资金管理不善造成损失的情况。
经验启示
(一)高效与规范是混合所有制企业管理提升的着力点
能否构建高效和规范相结合的运营管控模式是混合所有制企业提升管理水平的关键点和着力点。华昱公司在中煤集团的大力支持下，近年来在管理模式和管控方式创新改革上破旧立新、大胆尝试，从建立健全制度流 程体系人手，同时引入移动化办公、授权管理、“菜单式”管理等一系列提效方式，初步构建起具有华昱自身特色的安全高效低成本运营管控模式，打破了传统管理模式“一统就死、一放就乱”的管理怪圈，企业风险管控能力和运营效率均有效提升。
(二)降杠杆、减负债是保证企业持续健康发展的基础
公司的发展必须经过科学合理的规划、决策，立足主业及自身现有规模，不能通过远远超过自身偿债能力的大规模负债来过度扩张，高杠杆、高负债，势必面临高风险，最终资金链成为压垮企业的“一根稻草”。同时，加强资金内控管理是日常企业管理的重要内容之一，严控“两金”，规避资金风险，保证资金正常周转，是保证企业健康、持续发展的基础。