网络时代：律所合伙人制度的第二个春天

一、两个基础性的问题
合伙制是律师行业长期以来的主流运营模式，无论国内国外，近几年律所运营的公司化、一体化等等创新实践和探讨也在不断展开，而且呈现出愈演愈烈的趋势，在笔者个人跟同行交流的过程中甚至发现，合伙制似乎已经有点快要成为“传统”和“落后”的代名词，律所的运营和管理者如果不谈点时髦的词汇和概念，不在运营模式上搞点创新似乎就不是一个合格的管理者。
事实真的如此吗？这里面有两个问题值得深度思考：
首先，我们需要分析一下律所有没有可能按照公司的方式来运营。我个人认为除了极个别的律所之外，大部分律所始终只能实行合伙制，根本原因就在于律所本身的业务形态跟公司有本质区别。公司作为现代商业的载体，其本质特征在于公司通过统一的产品向外界提供价值并且换取收益，公司里的所有成员都不是直接对外提供服务的，他们分工协作完成一个标准化的、统一、可以批量生产的产品，提供到社会上，淘宝公司并不是让马云老师或者那些淘宝小二直接为用户提供服务的，他们共同打造了一个叫做“淘宝网”的站点，通过这个标准化的产品提供服务，如果用户不满意，那么公司要改进的也是这个产品而非某个员工本身。再比如手机公司，成千上万的公司员工协力打造出的是一款手机，而并不是靠公司里的每一个员工帮用户去传递通话信息，这款手机是标准化、可以量产的产品，也就是说一个人用和一千万个人用的效果一样，理论上只要有足够的盈利支持，不存在所谓的供给上限。
对比之下，律所则更接近传统手工业，因为律所的产品就是律师本人，不管是张律师还是李律师，客户要的是律师个人亲自提供服务，所以律师服务是无法做到像公司产品那样标准化、批量生产的。有人可能会说，律师行业也在不断的推出标准化的产品呀，的确，这样的产品不是没有，但真正可以做到脱离律师，独立面对用户，而且没有供应能力的上限的法律服务产品有吗？是少目前还很罕见，未来肯定会有，那就是纯法律人工智能类的产品，但笔者更倾向于这些产品会诞生于法律科技公司而非律所，并且这些产品的终极目的是替代律师，说白了我们也不用纠结律所还是公司这个概念，如果一个法律服务机构不靠律师个体输出服务了，你认为那还是一家律所吗以及那可能会成为律师行业常态吗？
除非有一天，法律AI完全超越人类律师导致我们全体失业，否则由律师组成的律所就只能是合伙制而非一家真正意义上的公司，这是从商业角度可以推导出来的结论，无论实践中的机构们如何自我标榜都不会影响这个结论。
顺便说一下，律所无法真正公司化这个结论同时也能够推导出另一个推论就是律师不可能赚到特别多的钱，原因仍然是没有标准化可量产的产品，人本身就是天花板，无论你的客单价多高，但是一个人每天不吃不睡也只有24小时，这就是你的供给极限，所以律师永远在财富上无法与企业家相提并论，不信你去看福布斯和胡润，见过有律师上榜吗。
从第一个结论来看，我个人觉得当前的律所管理者没必要在公司制的问题上投入太多时间精力了，还是应该实事求是，从合伙制这个客观实际出发去思考如何优化而不是盲目追求新概念、新玩法。
接下来值得思考的第二个问题就是，既然律所的主体运营模式仍然只能是合伙制，那么要如何克服合伙制固有的缺陷和问题呢？这个问题恐怕在当下更具有现实意义，因为很多管理者并不是单纯的为了赶时髦才去考虑公司化的，而是因为传统合伙制确实给律所的发展造成了很多束缚甚至障碍，典型的几个方面表现在：
1、合伙制所依赖的“人和”不如公司治理机制稳定可靠
对当下的律师行业而言，律师、产品和市场是“三位一体”的，律师本身就是产品，而客户（市场）也是锚定在律师身上的，尤其是作为律所骨干的合伙人律师，大家相互之间的“人和性”是较为模糊和松散的，不像公司有一套完整的治理体系，从股权到董事会再到具体职能部门以及利益分配机制。律师之间的“人和性”基础是一个多方面杂糅在一起的概念，包括了彼此之间的信任、共同理念、业务合作、利益分配等等，这些因素都在动态的发生变化，一旦出现异常，都有可能导致“分手”，律师行业的人员流动是非常高的，这一点为业内所公认。
2、扩张成本高，规模化不解决根本问题
还是基于市场与律师个体绑定的特点，律所之间的竞争本质上就是对优质律师的争夺，在传统的理念看来一个律所想要发展和扩张，就是得不断引入优质律师，尤其是创收高的律师，因为律所的创收无非就是所内律师创收的叠加而已。
这样一来，何以吸引到优质律师呢？办公环境、行政服务团队、提成比例等，无非就这几个维度了，当然少数比较强的律所还有品牌和所内资源作为加分项，但这些维度上是无法建立起真正的竞争壁垒的，说白了你可以做我也可以，你能搞豪华的办公室，我也可以，你能给律师高提成，我也可以，所以律所扩张的成本在这种同质化的竞争之下水涨船高。
顺便说一下规模化的问题，我前面写过一篇谈律所规模化的文章，这里再提一点，规模化在经济学上是一种降本增效的手段，但始终不是根本的解决方案，因为边际效益随着规模增加而递减的趋势也是有限度的，律所大到一定体量，效率和成本之间就会来到一个平衡点，过了这个点之后规模化红利就没有了，更何况律师行业还有利益冲突等等特殊限制都是规模化的额外成本。
3、管理层贡献缺少回报，决策效率低
我自己就是律所创始人，我也跟有些律所创始人和律所管理团队交流过，有不少是流露出“失望”情绪的，甚至个别的索性退出了管理层，原因主要就是“付出感”太强了，觉得自己为律所做了不少事情，但没有获得合理回报。
不得不说，这是合伙制的另一个缺陷，公司制下的创始人团队以及管理层是可以在公司获得盈利之后通过股权的方式拿到最多回报的，律所不行，无论领导者们做了多少无形的有形的贡献，如果想分走多数的事务所盈利几乎比登天还难，因为大家认为钱是自己挣来的，没你这个律所我一样可以发展。
这在很大程度上会导致律所的管理团队更多的是基于创始人的情怀、社会声誉或者对个人业务的好处来参与律所管理，避免不了有些时候“公器私用”又或者是“付出感太强”。
4、律师个体选择与律所整体选择难以同频共振
基于律师的个体执业特性，律师的独立性和自主性远高于公司里的员工，大家通常是各自为战的，这必然会导致事务所很多整体决策和选择跟律师个人发生冲突，例如不少律所推行“强制专业化”，由律师选择“一主一辅”两个专业领域深耕，避免同质化内卷，但通常效果不佳，律师个人会觉得我放弃掉其他的专业机会，律所又不会给我补上。
其他的包括事务所的收费标准、品牌宣传、文化建设等等方面，合伙制的律所都很难做到像公司制一样高效的决策跟执行力。
二、合伙人制的第二春
分析到这里，你可能会说我们本来就是觉得律所的合伙制有缺陷才去尝试公司制，现在你又说公司制套不到律所身上去，那不是变成死结了吗？别急，前面这些分析都只是本文的铺垫和前奏，真正要谈的是：律所合伙人制度在当下的互联网时代正在迎来第二春。
近来读到一篇文章，是讲“数字游民”的，文中给出了一组数据，2019-2022的四年间，美国数字游民的数量从730万暴增到1690万人，未来两三年有望达到6000万，所谓数字游民，按照《哈佛商业评论》的说法，是指具有三大特征的群体：受过高等教育、拥有专业技能、热爱数字技术。这些人不必受限于某个具体的公司和工作地点，可以一边旅行（或者发展其他的兴趣爱好）一边工作，仍然能够取得很好的收益。
数字游民群体的出现实际上只是冰山一角，这个现象背后所反映出的是时代变革带来的组织形式和协作模式的变化，工业时代催生出了公司制，人们要聚集在一起通过分工协作办大事（开工厂、远洋贸易等），而到了互联网时代，网络技术让个体得以解放出来，能够以更灵活自主的姿态与他人进行协作，不一定要绑定在某一个机构和工作地点上面，这就是互联网的威力。我们可以从商业上看到大量的例子，比如互联网公司越来越强调扁平化，强调一线员工的自主决策权，再比如越来越多的自媒体、网红和意见领袖等，都是一个个体IP就可以创造不亚于上市公司的收益，原因一方面当然也离不开自身小团队的支持，但更重要的是可以借助网络在更大的场域中寻求协作和资源，最大程度降低成本同时最大程度放大自身优势。
我说的这些没必要展开了，一方面如果展开讲太长了，另一方面这些内容在商业领域基本上已经是常识，可能法律行业相对而言接触的少，理解的晚一点，但这仍然是一个不争的事实，网络让个体崛起，“自由人自由联合”才是互联网时代社会化协作的未来。
从这个意义上，公司制正在日渐式微，甚至很可能在可见的时间里退出历史舞台，这也更加印证了我前面的观点，律所没必要再对公司制“一往情深”了，在网络革命的大背景下，更强调“人和”的合伙人制度恐怕要迎来第二个春天。
在合伙人制度之下，律师可以有更加自由的施展空间，借助网络可以放大这种能力，不但是跟事务所内部进行协作，更重要的是跟外部同行、跟其他领域所有可以用到的资源进行协作。像笔者所在的垦丁所，我们经常举办一些大型的活动，但事务所只有一个行政，不少同行很诧异，还误以为我们有一个庞大的行政团队支持呢。实际上我们很多活动就是借助网络直接找场地、摄影、志愿者、报名、媒体宣传等等，这些都是本不需要也不应该都靠事务所自己完成的事情，互联网大大降低了这些资源的配置成本，一旦活动结束，这些资源立即释放掉，为什么要自己去养一支庞大的团队呢？像U盘一样即插即用、像SAAS软件一样即取即用才是网络时代的工作模式，而律师只需要最大程度的展示自己的专业就可以了。
前面的例子可以推而广之，律师可以利用“合伙制”之下的“自由人”身份，借助互联网把自己放到一个更广阔的舞台中去发挥，无论是业务拓展、同行合作、品牌打造、内容输出等等，这些在公司制的层层制度绑定之下恐怕是很难完成的。我们经常组织会议都有一个感受，律师是很容易邀请的，一方面律师有拓客需求，另一方面也是律师“自主性”强，但公司法务或者体制内的专家就比较复杂了，需要层层汇报、报备，包括讲的内容也要各种注意，原因无非是公司和体制内都是机构大于个体，个体的自由度和灵活性没那么高。
所以我们要意识到时代在向着个体有利的方向发展，合伙制正是强调和依赖个体的模式，跟时代走向吻合。除此以外，还有一点，就是合伙制更有利于个体之间的“自由联合”。无论是事务所内部的合作还是外部合作，基于律师较为独立的属性，这种合作都更加灵活和高频，很难想象不同公司的员工之间可以这样达成协作，这种做法不但不被鼓励，大概率可能在被发现后会受到处罚。而协作恰恰是互联网这个超级连接器带给我们的礼物，时下不少律所追求规模化，其中一个重要的理由就是可以打造内部协作市场，但是笔者想说，如果一个有专业度和个人IP的律师完全可以借助网络跟其他律所同行进行协作，市场并不严格区分内部还是外部，关键是合作能否达到共赢的效果，一个案件如果交给同事来办当然是好的，但如果交给其他事务所的同行能够有更好的收益，为什么不呢？因此，逻辑上还是参与协作的律师个体有没有足够的资本跟能力来让协作结果价值最大化，这跟市场位于内部还是外部没有必然关系，说白了，你是牛人，所有人都想来找你，你不牛，坐你旁边的同事也不会想到你。
因此，合伙人制度在当下看，反倒因为没有限制个体能力和自由协作变得更加高效，而且在利益分配上，更能case by case的实现“个案中的公平正义”，非常符合互联网和市场经济的要义，例如张三和李四合作了一次，分钱的时候李四多吃多占，那张三下次就会用不再合作的方式来“惩罚”李四，如果跟李四合作过的人都这样“惩罚”他，基本上李四就会被市场淘汰掉，这种高效的自然选择机制在公司制或者“一体化”等模式下很难实现，因为后者要有内部的评价和分配机制，当这种机制代替了市场参与者“用脚投票”机制的时候，必然出现失灵的情况，导致真正有能力、被市场认可的律师离开，而能力不够的却可以躲在制度搭建的“避风港”里安心的吃大锅饭。
合伙制在互联网时代的第三大好处在于通过灵活的个体选择让机构整体把握机会的能力更强了。笔者非常推崇凯文凯利《失控》这本书，其实他的观点在自然科学、社会科学、经济学等领域都有所印证或者说能够找到渊源，很多时候，在复杂多变的环境下，把握机会不能靠一两个人带着全体猛冲猛打，而是把所有人撒出去，每个人都去尝试都去实践，一旦有了进展自然吸引到更多人参与，一个机构动辄all in 是很危险的，除了战略方向的选择，其他具体战术和打法层面的决策必须回归到个体，律所要做的不是像公司那样搞出各种制度、规范，而是尽量减少对律师的制度束缚（执业风险控制等必要的除外），解放个体，让他们最大限度打造个人IP，成为一个大的协作网络中的节点，进而获得更多的协作机会，而律所是跟着律师个体水涨船高的，这一点在我们垦丁所是一个一以贯之的理念，我们不遗余力的去推动律师个体成长，希望同事们成为网络法各个细分领域的头牌，都有自己的个人品牌和私域流量，这样一来当用户发现这些牛人都聚集在垦丁的时候，必然会认可这家机构。
一定有人会问，重视个体，但律师流动率又那么高，一旦走了怎么办呢？这种可能性毫无疑问是存在的，垦丁也有人员流动，后续也避免不了人才的继续流动，但要看到另外一个更重要的层面，那就是当个体成长成为牛人之后，牛人和牛人是愿意待在一起的，如果一个机构致力于打造个人IP，这些人也会发现周围的同事都跟自己一样优秀，这种时候反倒是一种很强的绑定效应，这个现象在很多互联网行业的管理著作中也都提到过。
当然，光是牛人在一起还不够，这里就牵扯到本文最后一个要讨论的，而且也是非常有价值的问题：网络时代的律所运营重心在哪里？
前面我们分析，规模化、公司制等等这些我认为都不符合时代的趋势，也不符合律所的本质特征，合伙制虽然在个体自由度和协作方面有更与时俱进的地方，但并不是说固守着传统的合伙制就能让律所享受时代红利。
我个人认为，接下来律所的运营重点应该是在充分发挥个体能力基础上寻求和打造：独特的品牌定位、鲜明的律所文化、有号召力的使命愿景目标以及价值观。
这几个维度都是“软性”的，但在互联网时代会超出以往的重要。从年龄结构上看，律师从业者已经是80后和90后占据主体了，前者是网络时代移民，后者是网络时代原住民，这些从业者在互联网的熏陶之下，有着更广阔的视角和更为个性化的职业诉求，人们越来越不愿意单纯的为了钱而工作，而是要在工作中寻找到自己所认同的价值，以及让自己愉悦的工作体验，
这个话题需要另起一篇甚至几篇来讨论，这里我只想简单提几句，我自己查阅了几十家业内比较知名的律所网站，客观的讲，有清晰的文化、价值观、使命愿景的非常少，有一些是在《诗经》、《论语》等传统文化中找了一些放上去，另有一些则是常见的比较同质化的口号，更多的则干脆没有，这些对人特别是年轻一代的律师的感召力恐怕是不够的，说白了一个有本事的年轻人到哪里还不能混口饭吃呢，例如互联网公司，一个技术牛人去阿里还是腾讯都会受欢迎，这时候就看他更认可谁的理念和文化了，新时代的律所管理者一定要在这方面多思考多实践，给机构中的个体提供职业意义才是管理者的核心任务，前面我说牛人愿意跟牛人在一起，除了大家实力相当更容易互相认同和写作之外，还需要有一个思想认知上的共识作为纽带，离开这一点，牛人也容易被外界的利益或者其他因素所吸引进而流失掉，这恐怕是接下来律所发展的新课题。
需要指出的是，这个课题在网络技术革命这个巨大的变革环境下，是可以有非常多个性化的答案和选择的，传统的律师执业环境恐怕没有在这方面提供土壤和素材，但今时不同往日，敏感且有思考力的领导者们可以从多元化的发展趋势中提取出独特的意义和发展路径，以此聚集和吸引具有高度共识的人才，这种软性领导力和机构调性必然成为今后律所的核心竞争力。