长江电力聚焦“三项制度”改革，激发企业内生动力

01基本情况
中国长江电力股份有限公司(以下简称“长江电力”)是经国务院批准，由中国三峡集团作为主发起人设立的股份有限公司，主要从事水力发电业务。
自2002年成立以来，长江电力以“国家放心、股东满意、员工幸福”为宗旨，完善公司治理结构，着力建立现代企业制度，不断深化内部改革，持续健康发展，实现了规模与效益同步增长，为社会提供优质、稳定、可靠的清洁能源，在发挥梯级电站综合效益、促进节能减排、推动我国经济社会发展等方面发挥了重要作用。截至2016年底，长江电力运营管理的机组82台，装机容量4549.5万千瓦，已成为国内最大、全球第四大电力上市公司和全球最大的水电上市公司，全年发电量2060.60亿千瓦时，占全国水电发电量的17.45%。
02改革背景
当前，国资国企改革和电力体制改革向纵深推进。一方面，长江电力传统水力发电业务必然要走向市场化，但市场化激励与约束机制尚未形成，收人能增不能减、管理人员能上不能下、员工易进不易出等问题依然存在，难以适应“十三五”期间企业战略发展对市场化、现代化、国际化新形势的要求，深化“三项制度”改革已成为企业适应经济发展新常态、提升市场化能，力的迫切要求。另一方面，随着企业发展、增长模式发生变化，抢机故革拜放的新机遇，打造“发电、配电、售电”产业链，依托用聚成略积板开展海外电站运营、管理、咨询及投资业务，通过尾售电、国际业务、资本运作等培有新的利润增长点，都是市场化程度极高的领域，市场化业务不能用传统的体制机制来管理，长江电力要适应市场化要求，提升竞争力，就必须进行“三项制度”改革，闯好市场关、发展关、改革关。从电力生产单位向一个真正的国际化公司转变，从以生产电力为中心到以创造效益为中心转变。
03改革实践
按照党中央、国务院对三峡集团改革发展做出的重要决策部署，长江电力作为三峡集团深化内部改革的试点单位，以建立健全市场化机制、引导价值创造、促进核心能力建设为导向，重点开展“三项制度”改革。
（一）深化分配制度改革，实现收入能增能减
针对不同业务单元建立不同的业绩与薪酬挂钩方式，强化业绩贡献和绩效考核导向，真正实现收人能增能减。
一是建立市场化考核与分配机制。选取三峡电能、三峡高科两家所属公司开展试点改革，采用超额完成利润目标奖励的方式，实现工资总额与利润总额同向联动，体现“效益升、工资增，效益降、工资减”。按照“实发工资总额=[工资总额基数+(当年利润总额-上年利润总额)x20%]x指标考核得分率”的方式实施市场化考核，工资总额上浮比例最高可达50%。
二是优化现有绩效考核体系。对于发电厂、检修厂、梯调中心等生产单位，将弃水损失、厂用/变损电量、检修工日、项目费用等直接量化为计算增减工资的考核指标；对与公司业绩密切相关的部门，量化设立年度考核的“低线”和激励“高线”，明确关键指标的确保值和争取值。根据指标完成情况，给予特别贡献奖励或扣减绩效工资。
三是加大特别贡献奖励力度。以价值创造、风险防控、管理提升为导向，按季度表彰为公司生产经营做出突出贡献的集体或个人，单个项目最高奖励额度可达36万元，个人奖最高奖励额度可达10万元，加大激励力度，突出及时性。2017年二季度共评定特别贡献奖9项，奖励金额合计195万元。
（二）深化人事制度改革，实现管理人员能上能下
选取公司本部、葛洲坝电厂、检修厂、三峡梯调通信中心等单位（部门）开展“管理人员能上能下”试点改革，通过管理人员岗位履职满意度评价，明确起立人员名单，分层逐级开展岗位调整和公开竞聘上岗工作，实现管理人员能上能下。
一是明确管理人员“能上能下”的标准和规则。对试点单位（部门）一定范围内的处级干部及管理员工岗位开展岗位履职满意度评价和访谈调查工作，通过制订科学合理的实施方案，明确管理人员“能上能下”的标准和规则，重点是让“不作为、不担当、作风不实”以及“在安全生产、经营管理等方面存在失职渎职行为”的处级干部和管理人员下来，在竞聘上岗过程中实现“能者上、庸者下、劣者汰”。2017年，纳人试点改革范围管理人员共计213人，起立人员14人（其中处级干部2人、管理岗位员工12人），需要进行谈话、督促其优化改进工作的管理人员9人。
二是规范管理人员“下”的方式与待遇。对试点单位(部门)“下”来的管理人员，不再保留原有岗位职级和薪酬待遇。结合新“三定”方案实施，起立人员通过公开竞聘方式逐级参与岗位竞聘。对最终落岗的起立人员实行过渡，过渡期为6个月，过渡期内薪酬待遇按原岗位标准的70%发放，过渡期内安排集中培训。过渡期满后仍未上岗人员实行待岗，待岗后薪酬待遇逐年按原岗位标准的50%、30%、10%发放，直至员工工作所在地城镇职工最低工资标准。
（三）深化劳动用工制度改革，健全员工能进能出机制
深化劳动用工制度改革，严控总量、严把入口，强化考核、畅通出口，持续优化公司人力资源结构，健全员工能进能出机制。
一是严控总量，严把入口，持续优化人力资源结构。动态调整各单位（部门）“三定”方案，滚动修编《长江电力五年期年人力资源需求与配置规划》，科学预测公司人力资源需求总量。对所属单位工资总额逐步推行“增人不增资、减人少减资”，激励所属单位控制自身人员规模的积极性和主动性。建立应届毕业生招聘、技能人员招聘等多层次人力资源引进模式，持续优化公司人力资源结构。修订出台公司《本部薪酬体系与工资分配办法》，建立了部分急需岗位、稀缺人才招聘引进机制，试点实行协议工资制，实现有效激励和精准引进。
二是强化考核，畅通出口，闲庸懒散者有序退出。继续加大员工跨区域、跨单位交流力度，鼓励员工到艰苦一线及新业务单元建功立业。加大员工劳动合同续签的考核力度，明确续签标准和员工不胜任岗位要求认定标准等，对工作敬业度不够、素质能力不胜任等情况的闲庸懒散员工，依法依规降岗使用、培训转岗直至不再续签劳动合同。强化员工劳动纪律管理，对违法、违纪和违规员工按照国家法律法规和公司制度规定严肃惩处，直至解除劳动合同。
04改革成效
（一）年度重点工作有序推进，经营效果得到明显提升考核与分配各项改革举措实施以来，各业务板块年度重点工作有序推进。各生产单位全面落实重大安全风险管控措施，确保了各电站的安全稳定运行，截至2017年8月，未发生任何弃水损失责任事件；涉及产业布局各项重点工作进展顺利，重庆区域配售电业务进展顺利，建立起了产权清晰、股权多元、制衡有效的法人主体和灵活高效的市场化管理机制;2017年上半年，在来水同比偏枯、电力营销和资本运作难度加大的情况下，实现了业绩增长，实现净利润达81.05亿元，较上年同期增长7.34%，公司市值最高突破3300亿元，创下历史新高。
（二）“能者上、庸者下、劣者汰”的选人用人导向和文化氛围初步形成
2017年人事管理试点改革，在全公司范围内起到了较好的示范效果，凝聚了广大干部员工对公司改革发展的思想共识，初步形成了“能者上、庸者下、劣者汰”的选人用人导向和文化氛围，显著增强了干部员工到金沙江一线、海外艰苦地区和新业务单位工作的意愿和主动性。截至2017年8月，乌白电力生产筹备组、三峡电能、国际运营公司等单位已累计调整补充干部员工800余人。通过本次试点改革，一方面对工作认真负责、积极作为、敢于担当的管理人员起到了很好的激励作用，树立了正确的选人用人风向标；另一方面对工作不认真、不负责、不作为、岗位履职满意度较低的管理人员产生了较大的触动，起到了较好的震慑和警示作用。
（三）公司“三定”管理水平持续提升，人力资源结构不断优化，员工退出机制逐步健全
长江电力结合目前巨型机组运营管理、流域联合梯级调度、跨区域多地管理等新要求，研究制定了《大型水电厂定员标准(试行)》和所属单位新“三定”方案，优化完善了电力生产组织模式和管理架构，进一步提升了公司“三定”管理水平。同时，以控制人员总量、精准引进人才、动态配置人才为主要抓手，持续优化公司人力资源结构，逐步建立了干部员工跨区域、跨单位(部门)交流任职的常态化机制，2016-2017年，公司处级干部跨区域、跨单位交流任职人数达到干部调整补充总数的50%。加强员工劳动合同续签考核管理，强化员工劳动纪律约束，有序畅通闲慵懒散员工退出通道，为公司改革发展提供了坚强的组织保障和人才支持。
05经验启示
（一）市场化经营机制是提升企业市场竞争力的有效途径
在电力体制改革背景下，发电企业新业务发展伴随着诸多困难和不确定性，通过建立科学的市场化分配机制，实现工资总额与利润总额同向联动，打破工资“等高线”,就能使企业转变固有的“铁饭碗”观念，更加主动适应市场变化、参与市场竞争、抢占市场份额，努力提升企业经营管理水平和市场竞争能力，推动新业务又好又快发展。
（二）严格的选人用人机制是促进企业健康发展的根本保障
人事管理制度改革的根本目的在于通过营造氛围、树立导向、建立机制，突破“管理人员能上不能下、员工能进不能出”制度瓶颈，严格做到以实绩和能力选人用人，将工作能力强、干事有激情、敢担当善作为的员工选拔到重要和关键岗位，实现企业发展与员工个人发展“双赢”，让不作为、不担当、作风不实的员工从重要岗位上“下”来，真正建立管理人员能上能下、员工能进能出的选人用人常态化工作机制，促进企业健康快速可持续发展。
（三）完善的考核与分配机制是激发企业活力的重要手段
在传统工资总额预算管理体制下，建立既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制，合理拉开收人分配差距，切实做到收入能增能减和奖惩分明，才能充分调动广大职工积极性，使国有企业真正充满活力，更好地引导新业务板块开拓市场，向国际化业务发展，在激烈的市场化竞争中立于不败之地。