《如约而治：企业合同管理33讲》之七

编者按：我所律师付希业的第二部专著《如约而治：企业合同管理33讲》已交法律出版社出版，现分步呈现电子版以飨读者，先睹为快。
第一讲合同风险防范
二、风险全程防范
确实如此，签订一份好合同，仅是双方履约的一份书面凭证、表面文章，是合同“万里长征路”的第一步，至多算是“万里长征路”上的指路牌，绝不是合同的全部。
起码，在这份凭证之前，需要双方的相互了解以及友好磋商；在这份凭证之后，需要双方相互配合完成凭证中的内容，这凭证前后的工作比凭证本身更加重要。
所以，要想完全履行好合同，这些环节就要公司的众多部门或员工去用心设计和关注，而不是仅仅考虑如何设计一份好的合同书。
还是说IP公司（苹果公司)与台湾唯冠的“iPad”商标转让合同签订。苹果公司隐身，在幕后让人成立IP公司，再与台湾唯冠公司进行磋商，低价收买“iPad”商标，可见苹果公司已有预谋。
可以想象，该合同主要的条款可能不会太复杂，标的额也不高，转让标的物也很简单，就是在10个国家的“iPad”商标。原本是一份很简单的合同，相信也会是一份无懈可击的好合同，但并未能避免一场激烈纷争。
孙子兵法上说，善战者求之于势，不责于人，故能择人而任势。
如果在苹果公司iPad上市销售之前，其产品设计部门、法律部门、市场部门对此已有更多的论证及解决方案，并及早扫清障碍，而并非寄希望于某种未知的可能，为其取得合法户口，想必就不会骑虎难下，受人要挟。
如果苹果公司能未雨绸缪，选派合适人选提前收买商标，相必也无需支付高昂代价。错失时机，其后果只会是任人宰割。
说实话，6000万元和解的代价，对苹果公司来说，不过是毛毛雨，但这毛毛雨中肯定浸透了苹果公司的酸甜苦辣……
我们的生活中，每天都会有不计其数的合同在缔结，也会有不计其数的合同出现纷争，但无论怎么说，只要有纷争，不管什么原因，对守约方来说就是风险。
很多人研究合同的目的就是为了做到有备无患，但这可能吗？双方签订一个货物买卖合同，供货期内，遇到原材料价格上涨，卖方要求加价，买方不同意，但卖方就是不供货，买方的风险怎么防范？合同签订时，双方是有约定的，供货期内遇到原材料价格波动的，货物价格不变，但卖方就是不遵守，有备能无患吗？
既然如此，那我们为什么还要去研究合同风险的防范呢？
这个道理，其实很多人都懂。日本每年发生上千次大大小小的地震，但日本人从来不会听天由命，坐以待毙，而是积极应对地震带来的破坏，因为他们对生的渴望远远胜过对灾难的恐惧。
同样的，我们静心研究合同正是因为：相对于合同利益带给人们的希冀，合同风险微不足道。通过学习一些合同知识，尽最大可能地避免纷争，在纷争中少吃亏或不吃亏，这正是我们可以做的。
那么该如何辩证地看待合同风险呢？
合同风险虽不能杜绝，但可以约束。上帝为你关上一扇门的时候必然为你开启另一扇窗，在合同出现风险守约方孤立无援时，法律就是你可以抓住的最后稻草。
法律是国家制定的规则，合同法是规范合同行为的规则。这些规则本身不能阻止违反合同的行为，也不能帮助守约方杜绝合同风险，却能给违约方以震慑，督促履行合同，减少守约方的合同风险，可以给守约方以救济，使守约方损失降至最低。只有掌握这些规则，我们才不会被规则所束缚，做到驾轻就熟、游刃有余。
三、合同履行监督
在市场经济的大潮中，很多企业已经意识到合同管理的重要性，并为此设置专人甚至成立了合同管理办公室管理合同，但效果总不尽人意。被起诉的案件一件没少，起诉别人的案件一件没有。但到底问题出在哪里，总是丈二和尚摸不着头脑。
孩子学习成绩不好，有些家长就会火冒三丈，不问青红皂白，劈头盖脸就是批评甚至谩骂，并威胁下次考试还不好就怎么怎么样，不从根子上研究孩子的问题出在哪，到头来，孩子的成绩还是没有提升。
合同的问题也是这个道理。公司领导给合同管理人员下指标，必须如何如何，根本不去研究合同管理的流程问题，不去因地制宜制定相应的防范措施，到头来，云卷云舒，一切如故，合同的问题没有根本性的解决。
道理不多讲，上案例。
2005年7月10日，甲公司经过艰苦卓绝的努力，过五关斩六将，成功中标承揽上海市某超五星级酒店的空调供货安装，合同价款1.5亿元。
中标当晚，销售部的全体员工在上海举行了隆重的庆功酒会，不用说，这一份沉甸甸的订单将给公司带来不俗的销售业绩。
鉴于该酒店系上海市某国际会议的配套酒店，工期短暂，发包方对延期赔偿责任要求苛刻，延期供货以及交工的违约金为总合同额的日千分之三。
《空调供应安装合同》签订后，销售部将该订单数量、型号、交货期的信息下达给公司生产部，然后“转战”北京开拓其他项目，毕竟销售部的第一要务是要抢到更多订单。
但鉴于夏季空调订单多且急，公司生产部想尽快完成多份小额订单后，集中精力生产酒店的订单，但生产部并不清楚，这份大订单背后苛刻的违约责任。
当酒店订单完成时，已超过合同规定的送货期限13天。接下来，公司工程部的现场施工又因为很多配件供货不及时、调试不成功等原因，工程最后延期交工36天，并由此造成酒店的下一步装修工期的压缩。
最终，酒店从工程款中扣除了1620万元违约金。就这样，甲公司为此工程“乐捐”了1620万元。
这样的场景对很多企业并不陌生，有些企业可能也亲身经历过。问题出在哪？
明眼人一看就会明白，公司部门之间履行合同时缺乏衔接和监督，最终造成损失。大路朝天，各管一边。销售部只管订立合同，生产部和工程部只管履行合同，合同没有统领和协作，是症结所在。
本案中，销售部没有将订单对工期的特殊要求第一时间准确传达给生产部和工程部，在订单信息传达给下一工序后就撒手不管，导致合同被割裂执行，是造成损失的主要原因。
试想一下，如果销售部能将合同的特殊规定或重大事项向生产部和工程部特别强调，或者始终督促其他两个部门的工作，1620万损失还会那么容易产生吗？
毋庸置疑，一个企业确实需要披荆斩棘、如饥似渴地抢订单，因为订单是企业的救命稻草，没有订单，就没有效益。但我们同时应该认识到，订单不是合同的全部，合同履行落实和监督才是确保效益实现的根本。
再举一个现实案例。
甲公司财务部门在半年例行审计中，发现向乙建筑公司超付了126万元的装修工程款，原因是甲公司的工程部重复申报支付工程进度款，竣工结算时财务部门没有从应付款中予以扣除。
在这个案例中，甲公司工程部未经核实重复申报付款，对超付工程款的发生有一定责任，但是主要的责任还在财务部门。如果财务部门能够及时发现工程部是重复申报，及时“叫停”付款，估计就不会发生超付工程款的事情。
究其原因，主要是甲公司财务部门的职责没尽到，财务部成了出纳部，只要公司业务部门申报，有了领导签字，财务就“照单付账”，未对付款依据进行审核和监督。
甲公司拖欠乙公司货款多年，乙公司打算提起诉讼，却发现已过诉讼时效。财务部将责任推到销售部身上，理由是财务部太忙，没有精力整天去盯着销售部的合同履行。销售部却认为，要钱的事应该由财务部负责，因为财务部最熟悉客户的付款情况，销售部每年都有创收指标，没有时间去关注那些陈年老账。
在上述案例中，造成呆坏账的原因主要也都是销售部与财务部的工作缺乏衔接和提醒。
以上种种，该如何防范类似风险呢？
笔者建议：完善部门间协作流程，以非常规方式验证流程漏洞，确保业务衔接无盲点，充分利用网络系统管理软件的优势，对合同履行关键节点予以监督，防止“该收的没收，不该付的超付”现象发生。