《企业知识产权管理规范》及其最高管理者相关重要条款解读

随着改革开发的深入发展，中国制造业高速起飞，中国企业迅速壮大。然而中美贸易战及中兴通讯的节节退败，给我们敲响了警钟：中国生产业的主流依然只是“中国制造”，远远未到达“中国智造”，中国多数企业依然仅仅停留在粗放发展的道路，长期依靠数量而非质量，缺乏自主创新力。
掌控知识产权，打造企业核心竞争力，需要有企业对知产的战略远见，长期部署，同时坚定自我创新的道路。企业对知识产权的重视，并非一朝一夕就能培养出来，而是需要企业全体尤其是管理层的共同努力。
中国企业对外经贸中在知识产权的领域的屡屡吃亏；国内知识产权数量不断增长，但地区发展不平衡，企业管理水平参差不齐；知识产权纠纷数量的不断增加等现象，使国家加快引导企业建立知识产权管理体系的步伐，出台并推广《企业知识产权管理规范》。

《企业知识产权管理规范》由国家知识产权局起草制定，国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会批准颁布，是我国首部企业知识产权管理国家标准，于2013年3月1日起实施。
该标准提供基于过程方法的企业知识产权管理模型，指导企业参照该模型，策划、实施、检查、改进知识产权管理体系。企业依据该规范打造符合自身的知识产权管理体系，通过审核公司认证，即可得到《知识产权管理体系证书》及其认证资质。依《企业知识产权管理规范》制定的管理体系本身及认证资质，是一家企业知识产权领域重大的无形资产。
最高管理者能做什么？
最高管理者是企业策马奔腾的箭头，对企业的发展起着举足轻重的作用，企业对知识产权的掌控，最终决定于企业的最高管理者。对于企业知识产权的管理，最高管理者承担什么职能，能做什么，如何去做，《企业知识产权管理规范》给予了我们引导。
决策环节
在企业组织的活动中，需要有高瞻远瞩的领导者帮助员工认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径，这就是领导者决策的作用。最高管理者根据组织内部、外部环境的变化和科学预测来制定目标，选择达到目标的方案。最高管理者的决策是管理的核心，决策影响着组织的效率、效益与生存发展。
管理规范条款：
管理承诺，最高管理者是企业知识产权管理的第一责任人，应通过以下活动实现知识产权管理体系的有效性：
a) 制定知识产权方针；
b) 制定知识产权目标；
c) 明确知识产权管理职责和权限，确保有效沟通；
d) 确保资源的配备；
e) 组织管理评审。
据《企业知识产权管理规范》中“管理承诺”条款，最高管理者需要对企业知识产权方针、目标、管理职责和权限的明确、资源的配备及最终的管理评审作最终决策。以上几点中，“方针”统领企业知识产权体系运行的全局，“目标”是实现方针的具体指标，“职责和权限”的明确，梳理目标的分配，而资源的合理配备是目标得以实现的后勤保障，管理评审则为以上工作作最终总结与改进，五个决策点环环相扣相辅相成。最高管理者虽未直接参与企业的生产活动，但却从决策的制高点掌控企业知识产权运行的机制，深远地影响着企业知识产权发展的轨迹。
经典案例：可口可乐秘方商业秘密的管理

配方商业秘密化战略决策
1923年，罗伯特·伍德拉夫上任伊始，就把“可口可乐配方”列为公司的首要机密，将“保护秘方”作为公司的首要任务。所有新员工入职均要进行严格的培训，可接触到配方的员工均被要求签署“绝不泄密”的协议，且可口可乐公司向来不欢迎“空降兵”，绝大多数人在提升到重要岗位之前，都已经在可口可乐工作过很长时间。通过对入职员工关于“核心机密”严格且细致地管理防范商业秘密的泄露，且使得“保住秘密，就是保住市场”的理念自上而下深入人心。
资源合理配置：要素分解，分别保管
罗伯特·伍德拉夫担任可口可乐CEO初年，便向公众直播了将发明者约翰·潘伯顿的手书藏在银行保险库中的过程，并制定了严格的查看申请制度。其原浆配方被分成7个部分分别装在7个保险柜里，锁着7道锁。公司只有不到10个人知道配方中的1个部分，且对其他6个部分的内容一无所知，同时与公司签订“绝不泄密”的协议。开启保险库必须先提出申请，经由银行董事会批准，才能在监督人员在场的情况下在指定的时间内打开。且不论上述传闻的真假，将技术秘密分解为不同部分由不同人员分别保管的方式，却是值得我们借鉴和学习的。
可口可乐公司最高管理层做出了采用商业秘密的战略决策，并为其量身定做产业目标，明确管理层及各部门的职责分配，合理配置资源，在各方挑战的压力下依然坚定不移走该道路，最终走向今天的成功。或许该秘方早已被世人识破，但可口可乐公司管理层高瞻远瞩，采用商业秘密策略布局，并为其量身打造营销策略，正是“秘方”的绝密保护，引发人们的无止境的猜想，为产品添上奇妙的色彩，无形中提升产品价值。可见系统科学的决策对公司产生深远的影响，而可口可乐公司的成功正印证着《企业知识产权管理规范》中“管理承诺”的有效。
控制环节
控制是将计划的执行情况和计划的要求、目标相对照，然后采取措施纠正计划执行中的偏差。计划的执行过程充满了不确定性，为保证计划执行不偏离正确的方向并实现组织目标，最高管理者就必须将控制工作穿插其中。控制工作不仅能衡量计划的执行速度、发现偏差并采取纠正措施，在许多情况下，它还可以导致确立新的目标、提出新的计划，甚至改变组织结构、改变人员配备以及在领导方法上做出重大改革。最高管理者将计划的执行情况和计划的要求、目标相对照，然后决定采取措施纠正计划执行中的偏差，根据变化的内外部条件提出新的目标、计划。
管理规范条款：
管理评审，最高管理者应定期评审知识产权管理体系的适宜性和有效性。
（一）评审输入
评审输入应包括：
a) 知识产权方针、目标；
b) 企业经营目标、策略及新产品、新业务规划；
c) 企业知识产权基本情况及风险评估信息；
d) 技术、标准发展趋势；
e) 前期审核结果。
（二）评审输出
评审输出应包括：
a) 知识产权方针、目标改进建议；
b) 知识产权管理程序改进建议；
c) 资源需求。
经典案例：王安公司固步自封与任人唯亲

美国王安电脑公司于1951由创始人王安创建，早期命名为“王安实验室”，1955年正式更名为“王安电脑有限公司”。这期间，王安用存储磁芯、移位寄存器、逻辑电路等元件设计脉冲协调计数装置。50年代末起，王安公司开发半自动照相排字系统。随后，王安转向台式计算器的开发。60年代，王安公司的计算器独步天下，新品源源不断，前后争霸10年之久，被称为“电脑业界的快枪手”。王安电脑于80年代一度成为世界上最大的字处理机生产商。
80年代中期，是王安公司的鼎盛时期。然而，危机已见端倪。沉浸在成功喜悦的王安，陶醉于公司现有的技术与声誉，未意识到个人电脑（PC）的出现对其产品的威胁。此时王安仍然依赖原有的文字处理机和大型电脑赚钱利润，而少有新技术的开发，产品逐渐与时代脱轨。
另外，在人员管理上，王安公司采取富有中国特色的“王安模式”，即公司没固定的规章制度，取而代之的是对不同对象作不同处理。在早期“王安模式”下，管理职能部门少，人员少，很精干，不论资排辈，以能力和贡献决定薪酬，很大程度释放了公司生产力。但后期，管理职位滥增，许多王安的亲信居于公司高层，随意干涉技术人员的研究工作，使公司的凝聚力越来愈弱。
最终曾经不可一世的王安公司从10年来的第一次亏损，到申请破产，也仅仅只是几年的时间。
王安公司的失败，归根结底在于管理层未对其管理进行合理有效的评审。倘若拥有强大研发基础的王安公司及时评审企业经营目标、策略及新产品、新业务规划、技术、标准发展趋势，在发现个人电脑的强大潜力后及时投入研发而非固步自封；倘若王安公司充分评审自身管理机制，评审知识产权管理程序的改进和资源需求，并优化管理机制与资源配置，而非任人唯亲，或许依然能延续辉煌。
王安公司失败的例子只能说明管理层在管理评审中部分环节缺失带来的威胁，而一家企业需要自身不断评审、改进的领域渗透企业生产经营的方方面面，《企业知识产权管理规范》给予了引导。据规范的“管理评审”条款，评审输入的内容包括知识产权方针、目标、企业经营目标、策略及新产品、新业务规划；企业知识产权基本情况及风险评估信息；技术、标准发展趋势；前期审核结果。评审输出的内容包括，知识产权方针、目标改进建议；知识产权管理程序改进建议；资源需求。可见一家企业需要对自身从方针目标，到具体产品及其策略，再到风险评估，最后到市场发展趋势等各领域的管理进行不断评审、改进，方能稳步前行。
低端的代工生产工业只能赚取“企业微笑曲线理论”中最底端的利润，而宽阔的利润空间及产业的主动权却永远掌握在拥有知识产权的企业手中。从回溯过去到观望当下，王安公司、中兴通讯的衰落，到华为、索尼、谷歌、三星及苹果等科技公司的兴起，我们可以看到，知识产权，是企业核心竞争力，掌控知识产权，企业更能掌控自身发展的命脉。
而掌控知识产权，意味着企业不仅仅停留在获取与使用知识产权，而是拥有其长期稳定，合理有效的管理体系。建立一个高效的管理体系，依赖于全体员工的共同努力，尤其需要管理者的高度重视。若企业普遍建立自身特定的知识产权管理体系，对知识产权给予了足够重视，给予其足够的保护，相信我们离“中国智造”也不远了。
参考文献
可口可乐为何可以雄居霸主宝座百年之久？——揭秘可口可乐对其商业秘密的保护和运用.
王安（An Wang）：王安公司创始人．新浪[引用日期2014-06-01].
管理学：原理与方法（第六版），复旦大学出版社.
百度百科，
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