日本的特殊收养制度“成人收养”，对家族企业传承有何启示与借鉴

导 语
根据招商银行《2020中国家族信托报告》，在中国经济增速放缓与过去两年金融市场波动的背景下，高净值人群对经济走向的不确定性认识加深，避险情绪加强。一方面，“财富安全”和“财富传承”持续占据最重要的两个财富目标；另一方面，在打破刚性兑付、多个单一资产类别出现亏损的市场教育下，依赖单一热门资产快速赚取高收益的时代已经过去，基于各类资产的潜在风险，投资人需要在风险和收益间不断做出权衡，进行专业且长期的配置、积累，并进行动态调整才能保值增值。
2020年，中国家族信托意向人群数量约24万人；预计到2023年底，中国家族信托意向人群数量将突破60万人；2020年，中国家族信托意向人群可装入家族信托资产规模约7.5万亿元；预计到2021年底，该部分资产规模将突破10万亿元；2020 年，中国家族信托意向人群数量超过 2 万人的省级行政区共 3 个，其中广东省率先超过 5 万人。
无论是财富传承还是家族信托，除了要“有富可传”以外，还需“有人可承”。在中国大陆地区，因为计划生育”导致的家族人力资源匮乏的社会问题日益凸显。对于“丧独老人”、“丧独家庭”的社会关注，其实就是独生子女发生意外之后，对一个家庭产生的“塌方”式严重后果。而对于家族企业，如果发生此类问题，后果更为严重。中国大陆地区的家族企业在处理家族企业代际传承的时候，仅能单项选择，“葛大爷”的经典台词“二十一世纪最贵的是什么——人才”，而很多家族企业面临的，正是人才的匮乏。
家族企业必须重视家族人力资源的管理与培养，狭义上的家族人力资源仅指家族的内部成员,即以婚姻和血缘为纽带、以亲情关系组成的家族团体。广义上的家族人力资源不仅包括内部的家族成员,还包括外部为家族创造价值的相关人员，日本的“成人收养”制度，正是在广义人力资源下的“有富可传，有人可承”的传承制度。
日本是世界上收养率最高的国家之一，每年依法办理收养登记超过80000件。与我国收养制度不同的是，日本人并非只收养儿童。日本每年通过正规收养机构收养的儿童只有大约300人，90%以上的被收养者都是二三十岁的年轻男性。这其中原由，既有历史习惯，也有近现代以来的客观社会背景。
日本自1950年以来，出生率一直在急剧下降，一直到现在的1.4，而只有当生育率维持在2.1或以上时才能防止人口继续缩水；与此同时，日本老龄化继续加重，预计到2060年，日本65岁以上的人口比例可能上升到40％。日本是老龄化问题最严重的国家，城市和农村都逐渐变成了“超老”社会，在生育力一直走低的同时，老龄化和长寿却在走高。太老了生不出孩子，年轻的不生孩子，由此产生的成人收养能直接筛选出最精英的那批人，这或许是日本这个特殊社会演化出来的杂合了“家天下”与“任人唯贤”的特殊模式。
对于普通家庭，家族传承问题并不是迫切需要解决的问题，对于拥有家族企业或者是家族资产较多的富裕阶层，家族传承的问题就迫在眉睫。“传内”还是“传外”，“传男”还是“传女”，甚至能不能传下去，都困扰着财富的创造者。成人收养制度的建立和完善，正是日本基于其特殊地理位置和国民年龄结构的现实问题产生和发展而来的。
一、日本成人收养制度的历史与发展
1 古时渊源
在日本，成年人收养的起源可追溯至13世纪。当时京都的净土宗（佛教日本分支）本愿寺派积极鼓励方丈结婚生子，以满足教派严格的世袭继承要求。本愿寺，是净土宗佛教的统称，指与该宗派相关的几所寺庙中的任何一座。然而，方丈的婚姻不一定能保证生出男性继承人，所以收养成年人就成了该宗派维系父权、保证教门纯洁的一种方式。在养子的来源上，本愿寺往往会从武士或朝臣等上层家庭中找寻，确定人选之后对其加以教化、培养。
本质上，这种收养对双方都有利处，本愿寺可以拥有高质量的神职人员、继续享有声望，而让出了儿子的家庭则可以凭借自家与教派的密切关系，彰显家族声望。日本的僧侣是一个收入不菲的工作，社会地位也高过一般职业，神社等宗教场所多是父传子承，类似家族企业。
进入江户时代后，这种收养做法蔓延到了武士阶层，即将家庭姓氏传承下去。如果武士家庭只有女儿，该家族往往从同阶层的武士家庭中收养一个儿子，将自家姓氏冠于他，让其担任家主之类的位置；而自己家的女儿则正常出嫁，与其余有影响力的武士家族结亲。通过这种方式，武士家庭能够将父系权威传承下去，在社会中建立牢固的家族地位。日本武士为职业军人，最初以氏族分为各作战集团，这一职业特点注定了该阶层以男性为主。
那么为什么有的武士家庭愿意让出自己的儿子？如同中国和其他亚洲国家，日本实行长子继承制，只有长子才能获得家庭资产，二儿子和三儿子几乎没有继承权，只能成为富贵闲人，若能将长子外的其他儿子过继于需要长子的家庭，对本家、对家和孩子自己来说，都可谓幸事。长子继承家庭财产，亦要负担照顾父母的责任，而血缘并不是日本继承制的主要考虑因素，家族的延续才是首要考量因素。所以对非长子而言，被领养是脱离原家庭、获取独立地位的一种方式。很快地，这种收养行为扩散到了武士阶层之外，成为社会的普遍现象，并随着时间的发展呈现多种方式。
在明治维新以及之后的数百年间，城市化、技术进步和战争三个因素大大改变了日本人的生活。一方面日本家庭开始向独立化方向发展，多代家庭结构逐渐走向崩溃；另一方面越来越多的日本人在时代红利中走上创业之路，有了自己的公司和事业。经济改革后的自由市场经济催生了许多符合时代需求的行业及公司。但是，很多企业家都面临一个令人头疼的古老问题，即创始人的血亲后代往往不像自己一样具备雄才大略。于是，成人收养开始成为一种商业发展策略，在今天的中上层日本社会越来越普遍。
2 现代形式
假设日本一家非常成功企业的CEO面临退休，但他的独子对接管公司没有兴趣，且在别的领域有所成就，而此时公司正好有一位高管做事专业，对公司贡献巨大，那么CEO很有可能对他伸出“橄榄枝”，将他收养为自己的儿子，成为公司的继承人。
这就是当下日本收养成年儿子的一种形式——在家族企业里挑选表现优异的年轻员工当养子，这种形式发生于企业掌门人自己的儿子没有能力、或不愿接管家族生意时。
与江户时期相比，企业家的收养对养子而言意味着社会地位和阶层的提升。不同于武士的收养往往发生于同阶层，如今CEO们对养子出身并无要求，只要其具备“让公司发展更好”的能力，这对出身平平的养子来说可谓是实现人生大圆满的捷径。相对于前述的直接收养，更普遍的收养形式是将养子和女婿合二为一，即将能力强的年轻人“嫁”给自己的女儿，以在未来掌管公司，这种形式被称为“婿养子”（mukoyoshi，むこようし），真正意义上的“一个女婿半个儿”。
不同于我国的“入赘”，婿养子需要先办理收养手续，再把女儿嫁给“儿子”，婿养子和家庭的联系更紧密。尤其在当今，日本出生率持续下降，许多家庭仅有一个女儿，收养“婿养子”的做法深得老企业家们的青睐。找到符合要求的年轻人并非易事，因此催生了为企业介绍养子的中介服务。
无论哪种收养方式，成为养子意味着要放弃自己的姓氏。对于大多数日本人来说这并非不可接受，毕竟日本人有姓氏也不过一百多年。在明治维新前，只有士族与公家有姓氏。日本的房屋外常有姓氏铭牌，这并不代表姓氏历史悠久，大多数人拥有姓氏也不过两三代人。
不过，企业收养成年人有严格数量限制，如果某个家庭有孩子，则最多只能收养一个养子，如果没有孩子则可以收养两个，这种规定产生的原因在于收养制度被利用达到避税的目的：1988年以前，收养数量没有限制，一个家庭的继承人越多，需要缴纳的遗产税就越少，很多人利用这一点尽可能多地收养孩子，以致政府不得不修改法律，控制可收养的人数。
第二次世界大战以来，约有10％的商业家族接班人已将控制权传给了养子。如今，日本每年大约有8万多名成年男子被收养并更改姓氏以接管家族企业，收养制度已经成为企业用来维持生命力的常规操作。许多国际知名企业，如日本汽车公司丰田、松下电器的第二代掌门人，都是创始人的“婿养子”，铃木公司创始人之后的三代掌门人也都是“婿养子”接班模式，佳能相机和和酱油公司Kikkoman同样如此。世界上最古老的家族企业——拥有1300多年历史的Hoshi餐馆，以婿养子的模式传承了46代。铃木家族第四代掌门人铃木修，原名松田修，在与铃木家族长女结婚后接管铃木公司，在位期间把铃木变成了世界上最大的小型汽车制造商之一
在业内人士看来，收养制度是使家族企业保持长期健康、促进社会和财富流动的有力工具。有研究者比较了1962年至2000年在日本所有证券交易所上市的1433家非金融公司，其中大约一半公司的部分股份依然属于创始家族。研究者将这些公司的运营者划分为：第一代创始人运营、血统继承人运营、非血统继承人运营以及专业员工运营，结果发现创始人一代做得最好，其次是非血亲继承人（通常为养子），最后才是血统继承人和专业员工。如果以资产回报率（ROA）为标准的获利能力而言，非血统继承人比血统继承人的表现高出约6％，高出专业员工约10％。位于日本石川县的法师酒店是世界上第二古老的酒店，已经传承了1300多年，而对继承者的选择大多通过收养实现，从而保证了酒店时至今日的优异成绩。
总之，非血统继承人的表现几乎与第一代创始人的表现一样精彩。根据《新经济》杂志的观点，收养高素质养子经营家族企业通过三种方式发挥积极作用：一是取代无才干的家族继承人，二是敦促养子为保住地位取得更好的业绩，三是让内部继承人感受到压力，以及“自己不行就会被取代”的威胁。
但凡事福祸相依，收养儿子的做法即便有利于家族发展，也并非没有坏处，比如从婚姻层面来说，养子和女儿如面临离婚将会非常棘手，不仅有财产的分割、婚姻关系的解除，养子还须和该家庭解除收养关系，否则，养子即使离婚，仍具有对家庭财产的继承权，只有解除了所有的人身关系，才算是彻底的离婚。
二、对我国家族企业的启示与借鉴
放眼世界，成功实现代际传承的家族,其人力资源的视野绝不限于内部的家族成员,而广泛包括内外部所有为家族创造价值的人员。家族成员处于核心地位,共享家族血脉,与家族荣辱与共,是整个家族最大的财富。家族人力资源的有效管理与培养，会随着时代的变迁而不断变化,尤其是人力资源的数量和质量。我国古代“多子多福”的价值取向，其实就是对于家族人力资源的最直接体现。
在家族企业的代际传承规划上，企业家的目光不应该仅仅停留在所有权的划分和筹划上,家族成员领导力的传承与移交同样值得关注与重视。举世闻名的家族企业,在传承的长河中,总会涌现杰出的领导者将家族企业带向另一个高峰。这些人或许来自家族内部，或许来自外部，正是这些家族企业甄别和培养人才的方式让他们脱颖而出。家族成员领导力的培养与传承,同样是维系家族企业使之不至于分崩离析的命脉。
在没有切实有效的领导力传承方案时,所有权的传承就是本末倒置。如何在传承中摆正领导力和所有权的位置,这对于确保家族企业和家族财富的未来至关重要。然而,在领导力传承上，许多家族企业一筹莫展，交权给谁、何时交权、如何交权等间题更是一些家族企业所不能触碰的话题。领导力的传承更多讨论的是对于接班人能力的认可,能力需要后天的培养,也需要家族长者不断倾入精力。
“沃尔玛”集团实际控制人沃尔顿家族的传承模式也许会给我们很多启示。在2014年、2015年《福布斯》的“美国最富家族”榜上,沃尔顿家族连续两年名列榜首。
在家族代际传承方面,当年沃尔玛的权杖由山姆·沃尔顿的长子罗布森·沃尔顿(S. Robson Walton)接下,其担任沃尔玛董事会主席20多年来,公司净销售增长超过4000亿美元,营业总利润增长超过220亿美元，员工总数从37万人增加到138万人,门店从1700家增到4400家,年销售数入增加了5倍。二代成功传承后,2015年6月5日,沃尔玛又迎来家族第三代传承。在沃尔玛股东大会上,70岁的罗布森·沃尔顿宣布,公司董事会选举45岁的山姆.沃尔顿的孙女婿葛瑞格·潘纳( Greg Penner)为公司新任董事会主席,该决定从宣布当日起生效。潘纳在电商、财务、零售等方面经验丰富,尤其重视电商业务,而这正是处于转型期的沃尔玛所需要的。
山姆·沃尔顿与其他企业领袖的区别不在于他的领袖魅力,他更像一个钟表设计师与建筑设计师，他把一生大部分时间都花在努力培养和发展沃尔玛的组织调整能力上,而不是自己的领袖性格。其传承特点是把家族代际传承与引入职业经理人有效地融合在一起。据称,山姆·沃尔顿花了12年时间说服职业经理人戴维·格拉斯加盟沃尔玛,而格拉斯于1984年出任沃尔玛总栽后,山姆·沃尔顿一直只担任董事长。1992年,山姆·沃尔顿去世,罗布森·沃尔顿接手,但他只任沃尔玛的董事长职位,家族其他成员没有一人担任企业经理人。在沃尔玛服务20年的李·斯科特被委任为格拉斯的接班人,继续管理沃尔玛。
在沃尔顿家族传承中,一方面是家族接班人的传承,从山姆到其长子罗布森,再到山姆的孙女婿葛瑞格,但职位仅限于董事长;另一方面,公司的总裁由职业经理人担任,从山姆力邀的格拉斯到服务公司20年的斯科特。沃尔玛的成功传承,既是山姆领导力智慧的成功,也是其企业治理结构之大格局的成功。
家族内部核心成员与外部人员相结合完成家族企业代际传承的模式，还有很多，比如刘永好的新希望集团和日本的丰台汽车。
刘永好将新希望六和集团的大权交给女儿刘畅的时候,就已经邀请了曾担任山东六和总裁的陈春花女士担任新希望股份公司联席董事长兼CEO,辅佐刘畅继承家业。同时,他任命陶煦出任公司总裁,稳住老团队,确保继任顺利过渡。在这种模式下外部人员也许作为临时的辅助人员,他可能会在真正接班人成长之后退居二线。这样的代际传承，把交接班可能带来的震荡以及冲突风险化解到最低，既说明传承中家族人力资源要素的重要性,也说明制度和架构在传承中的关键作用。这一点在丰田的传承模式中也可以得到印证。
自1937年创立以来,丰田汽车的11任总裁中有6位丰田家族人和5位外姓人,形成了一种交替:家族人(1937~1950年,两任)一一外姓人(1950-1967年,两任)——家族人(1967-1995年,三任)——外姓人(1995-2009年,三任)一一家族人(2009年开始)的5个阶段。也就是说,如果家族成员在领导力上无法满足企业的要求,那么企业宁可选择非家族成员担任总裁。与此同时,通过设计科学的公司治理架构,即便在家族的当前一代当中没有意图接手家族企业的继承者，企业可以聘用外部人员,等待企业的下一代或之后的代际继承人中出现有能力、有决心领导家族企业的领导者。
结 语
中国经商历史久矣，独特的伦理文化会随着社会的稳定、经济的繁荣、法律的完善，催生出与中国家族企业代际传承相适应的办法和措施，中国的“百年老店”定会遍地开花，硕果累累。